Aptitudinile de care au nevoie liderii de afaceri pentru a putea supravietui si prospera intr-un mediu economic dificil

Cu exceptia situatiei in care nu aveti televizor sau conexiune la Internet, sau capacitatea de a intelege de pe buzele aproape fiecarei persoane pe care o cunoasteti, probabil ca stiti ca economia se confrunta cu un declin semnificativ. Mii de oameni au fost disponibilizati de la nenumarate firme. Rata somajului a ajuns la cele mai inalte cote din ultimii 25 de ani. Stresul creste, iar increderea in sine scade, pentru ca foarte multi dintre noi nu ne vedem asteptarile indeplinite.

Dar, pentru moment, trebuie sa ne scoatem putin ochelarii apocaliptici. Iata cateva strategii pe care le puteti aplica nu doar pentru a supravietui, ci si pentru a va consolida firma sau organizatia, in aceste vremuri problematice din punct de vedere economic.

Echilibrati realismul cu optimismul

Exista doua roluri-cheie pe care trebuie sa le joace un lider, atunci cand firma trece printr-o perioada dificila: in primul rand, trebuie sa fii extrem de sincer – fara sa dai vina pe nimeni – pentru a descrie lantul evenimentelor care au adus organizatia de care apartineti in situatia in care se afla acum. Prezentarea tuturor aspectelor neplacute in cadrul unei intalniri cu echipa este ca si cum ai extrage veninul de la un sarpe: ii scazi puterea. Odata ce angajatii inteleg ca stii prin ce trec ei, vor fi gata sa-ti asculte ideile si sa mearga mai departe impreuna cu tine.

La poarta Infernului lui Dante scrie “Abandonati orice speranta, voi, cei ce intrati aici.” Cand nu mai exista speranta, atunci nu mai ai nimic de asteptat de la viitor, nu te mai gandesti ca poate in viitor te asteapta ceva mai bun, ceea ce erodeaza orice motivatie. Liderii sunt cei care insufla speranta. Cel de-al doilea rol pe care il aveti ca lideri este sa construiti o viziune colectiva a unui viitor mai luminos, care sa-i inspire pe angajati si sa-i faca sa dea 100% din ceea ce pot ei, pentru a materializa planurile de viitor.

Fiti autentici

Sezonul Craciunului din 1995 a constituit o mare dezamagire pentru Starbucks. Starbucks a trebuit sa plateasca prea multi bani pe cafea, pe care nu a putut-o revinde, deoarece clientii au preferat ambalajele traditionale in culorile rosu si verde, ignorand noul ambalaj ales de Starbucks, in culori pastelate. Directorul Executiv, Howard Schultz, si-a reunit toti angajatii din Seattle la sediu si le-a dat vestea cea neplacuta: sezonul acela adusese cu sine o mare dezamagire. Schultz spunea ca “atunci cand situatia este disperata, nu are niciun rost sa vii cu un discurs superentuziast à la Knute Rockne… daca esti sincer cu angajatii in momentele grele, vor avea mai multa incredere in tine decat atunci cand le spui ca totul merge bine.”

Schultz este sincer cu angajatii sai cu privire la motivele sale de ingrijorare, si chiar a si plans in fata lor. Criticii sai se intreaba cum de-si permite sa para atat de vulnerabil. Schultz spunea, “Oamenii sunt nerabdatori sa fie atinsi de autenticitatea altor oameni, in care pot avea incredere.” Fiti cinstiti cu angajatii vostri cu privire la sursa problemelor, la modul in care organizatia dvs. le va aborda, si la beneficiile pe care le vor cei ce vor implementa noua strategie.

“Dar eu nu trebuie sa fiu eu insumi. Pur si simplu trebuie sa actionez asa cum ar face-o un lider!”, va puteti gandi dvs. Puteti incerca, dar probabil nu veti putea pastra acest ritm. Pentru ca, mai degraba mai devreme decat mai tarziu, adevarata dvs. personalitate va iesi la suprafata. Nimeni nu se poate preface la nesfarsit. Adevarul, mic sau mare, oricum ar fi, cum spune acea zicatoare a quaker-ilor, va iesi singur la suprafata. Se va vedea dupa expresia de pe chipul dvs. Se va vedea in nuantarea si momentele deciziilor dvs. Se va vedea in ceea ce spuneti si ceea ce nu spuneti.

Inainte de Barack Obama, candidatii democratici din SUA au pierdut alegerile zeci de ani la rand, pentru ca foarte multi americani ii considerau neautentici. Poate nu veti fi de acord cu un candidat republican conservator, care ofera optiuni si favorizeaza razboiul, dar cel putin veti sti care este pozitia lui. Comparati-l cu Michael Dukakis, candidatul democrat din 1988, absolvent al Facultatii de Drept de la Harvard, care a fost acuzat de a fi “moale” de catre adversarii sai republicani, datorita faptului ca era o persoana mai rezervata. (american de origine greaca, era poreclit “Zorba Contopistul…”) Pentru a-si consolida imaginea, Dukakis a vizitat uzinele General Dynamics din Michigan si si-a facut o fotografie intr-un tanc, purtand o casca de tanchist. Nu trebuia sa fii vreun geniu ca sa privesti fotografia respectiva si sa te gandesti “E ceva in neregula cu poza asta…” Consecintele acestei gaselnite de PR i-a vatamat campania in mod grav, si pana la urma a si pierdut in cursa respectiva.

Definiti-va preocuparile principale si … valorificati oportunitatile identificate

Rick Wagoner spunea ca cea mai proasta decizie pe care a luat-o la General Motors a fost “sa reduca drastic programul de cercetare pentru automobilul electric si sa nu aloce resursele necesare pentru automobilele hibrid. Nu ne-a afectat profitabilitatea, in schimb ne-a afectat imaginea.” De fapt, chiar si profitabilitatea firmei a fost afectata pe termen lung, pentru ca Toyota si Honda si-au extins cota de piata pe noua piata a automobilului hibrid. Cu toate acestea, Wagoner nu a inteles anumite lucruri mult mai importante: motivul pentru a investi in automobile nepoluante nu trebuia sa se refere la profitabilitate sau imagine, ci la valori. Intrebarea pe care oamenii si-o vor pune mereu este: De ce? Firma dvs. trebuie sa aiba un De ce mai profund sau va veti pierde sustinatorii.

Ganditi-va retrospectiv la varfurile pe care le-ati atins in cariera dvs. In mod clar, acestea au fost legate de momentele in care ati simtit ca faceti parte dintr-o echipa puternica, eficienta. Angajatii dvs., membrii consiliului de administratie si chiar si investitorii semnificativi au aceeasi impresie: ei cauta comunitatea, ideea de apartenenta, posibilitatea de a face parte dintr-un grup “neinfricat” care aduce lumii ceva nou si diferit.  Puterea valorilor principale este liantul care agrega coeziunea unui grup, acel spirit “Trebuie sa stam impreuna” si “Trebuie sa investesc timp si efort in aceasta firma, pentru ca nimeni nu va face asta in locul meu!”.

Atunci cand economia inregistreaza scaderi, firmele americane experimenteaza ceea ce ar putea fi definit in mod plastic ca “plivire”. Este posibil ca firmelor care se aflau putin in urma voastra, din punctul de vedere al cotei de piata, sa le fi ajuns cutitul la os, pentru ca limitarile din punctul de vedere al creditelor si posibilitatea redusa de acoperire a unor cheltuieli ameninta sa le scoata de pe piata. Aceste firme pot fi foarte bine cotate, si poate ca acum este momentul declansarii unei vanatori de chilipiruri si momentul achizitionarii de angajati, clienti, mijloace fixe si infrastructura – cu conditia sa nu va indepartati de la obiectul de activitate principal. Odata ce ati definit pilonul principal al propriei dvs. pozitii, va va fi usor sa inovati. Baza “contraintuitiva” a schimbarilor organizationale consta in aceea ca este mai usor sa accepti schimbarea odata ce ati identificat acele lucruri pe care nu doriti sa le schimbati. Stabilirea acelor elemente care nu pot fi supuse negocierii va da posibilitatea sa renegociati orice altceva.

In 1986, Nokia avea 11 divizii de productie principale si pierdea atat directia propriei activitati, cat si bani. Directorul Executiv, Jorma Olilla, a recunoscut atunci doi factori-cheie ai dinamicii consumatorilor – primul, Internetul care era in plina expansiune, si, al doilea, oamenilor le va placea din ce in ce mai mult propria mobilitate. La inceputul anilor ’90, Olilla a vandut toate celelalte activitati ale Nokia si s-a concentrat exclusiv pe ideea “de a aduce Internetul in buzunarul tuturor”. Compania finlandeza a investit masiv in cercetare si dezvoltare, a organizat forumuri industriale si a achizitionat firme noi care dezvoltau tehnologii inovative si aplicatii dedicate telefoniei mobile. In termen de doi ani, Nokia a devenit lider global cu o mare cota de piata – practic unul din trei telefoane mobile utilizate in lume era un Nokia.

Fiecare interactiune pe care am avut-o in 15 ani de instruire cu directori executiv si directori generali ai organizatiilor din topul Fortune 500, cum ar fi GE, IBM, Disney si Bank of America, precum si din firme si organizatii mai mici,  prin problemele critice de leadership, m-a invatat, fara doar si poate, fara nicio exceptie – ca aceasta aliniere este Ingredientul Nr. 1 tip “ori-la-bal-ori-la-spital” de folosit la construirea unei firme de succes. Alinierea se face la toate capitolele: pe cine angajezi, cum iti instruiesti angajatii, cum ii promovezi, produsele si serviciile pe care le poti oferi, investitorii pe care “ii curtezi”.

Diversificarea, desi constituie o strategie buna pentru investitorii personali, determina firmele sa-si reduca propriile cote de piata si sa se arunce in gura rechinilor pe piete unde competentele lor principale si “memoria institutionala” nu sunt suficient de relevante.

Trebuie sa devii cea mai frumoasa floare din propria-ti gradina, si nu o buruiana in gradina altcuiva

Orice recesiune aduce cu sine proiecte de “plivire” a gradinii. Supravietuiesc doar florile cele mai puternice. In loc sa cumperi buruieni din alte gradini – si apoi sa devii tu insuti o buruiana, pentru ca nu ai destula experienta si infrastructura pentru a concura cu florile care deja infloresc acolo – trebuie sa faci astfel incat propria ta firma sa devina una dintre cele mai puternice flori din propria-ti gradina.

Si poti face acest lucru daca oferi clientilor servicii de cea mai inalta calitate, cele mai bune beneficii angajatilor, instruire si stimulente, si prin mentinerea costurilor la niveluri scazute. Atunci cand cumperi alte companii care sunt “plivite” in gradina ta, le absorbi si oamenii: angajatii, clientii, bunurile si infrastructura. Daca toate aceste elemente sunt substantiale si daca preturile sunt mici – si daca pot extinde cota detinuta de firma ta – atunci aceste elemente constituie tot atatea oportunitati care trebuie cercetate.

In 1987, Arrow Electronics era pe locul al II-lea din punctul de vedere al cotei de piata si aproape de trei ori mai mica decat liderul de piata. In timpul unei recesiuni cu care s-a confruntat respectivul domeniu de activitate, Directorul Executiv, Steve Kaufman, a vandut unitatile de productie nerelevante pentru domeniul de activitate principal al Arrow (productia de plumb si distributia energiei electrice). Apoi, vanzand actiuni dar si creante ale firmei respective, pe care le-a dat la schimb contra unor mijloace fixe, Kaufman a achizitionat firma care se afla pe locul al III-lea  din punctul de vedere al cotei de piata. Cineva de la concurenta l-a luat peste picior si spunea ca respectiva tranzactie era “ca doi oameni care nu stiu sa inoate si nu fac decat sa stea imbratisati in cea mai adanca parte a piscinei.” Scapand de partile neesentiale si consolidand domeniul principal de activitate al Arrow (productia de componente electronice), strategia lui Kaufmann a dat roade: vanzarile au crescut cu 500% si astfel Arrow l-a depasit pe liderul de piata.

Mai intai, trebuie sa fii lider in sinea ta

Desi toate aceste strategii de leadership te pot ajuta sa navighezi prin ape tumultoase, marea batalie pe care trebuie sa o dai intr-un mediu economic dur nu se afla in exterior. Propriile tale asteptari, conditionate de ani de zile de pozitie de frunte intr-o economie puternica, reprezinta cel mai puternic inamic. “Nu exista realitate, ci doar perceptie”, scria candva Shakespeare. Daca bardul englez avea dreptate in secolul al XVI-lea, atunci propria dvs. perceptie va crea propria dvs. realitate. Atunci, problema – cand te confrunti cu dificultati, nu este ca ai succes mai putin, ci ca te percepi tu pe tine ca avand mai putin succes. Dar daca nu este cazul? Cum va fi afectat modul in care evolueaza cariera si viata dvs. in prezent?

Multi dintre noi leaga succesul de rezultatele pe care le generam – numarul de contracte pe care le semnam, venitul nostru, numarul de persoane care vin sa ne vorbeasca, sau sa ne asculte prelegerile, sau care ne suna la telefon, sau care ne cumpara cartile, sau programele de calculator, sau vestimentia creata de noi. Si totusi, relatia dintre un lider de succes si rezultatele pe care acesta le are contravine oricarei logici, in mod total surprinzator.

Liderii cu cel mai mare succes sunt preocupati de rezultate, la fel de mult precum un inotator este preocupat de linia de sosire. Daca inotatorul se tot gandeste cat de mult mai are pana la finish sau daca va castiga concursul, atunci acesta va fi coplesit cu mare usurinta si va inregistra negresit performante slabe. In schimb, daca isi petrece aprox. 2% din timp ridicand capul deasupra apei, pentru a se asigura ca se indreapta in directia corecta, si se concentreaza in 98% din timp pe procesele principale care fac din el un inotator excelent – deci modul in care isi misca bratele si picioarele, tehnicile pe care le-a invatat de-a lungul timpului, ritmul si energia pe care le aloca pentru fiecare miscare – atunci respectivul inotator va ajunge la linia de sosire inainte sa-si dea seama.

Cand iti petreci marea majoritate a timpului gandindu-te la evolutia preturilor si actiunilor, la succesul unei tranzactii asteptate, sau la oricare dintre rezultatele pe care ti le doresti, atunci te transformi intr-un copil, care nu poate controla situatia in niciun fel si care sta pe bancheta din spate a masinii intreband incontinuu: “Am ajuns? Cat mai avem?” Esti pe un drum fara sfarsit, pe care valoarea pe care crezi ca o ai depinde mai degraba de ceea ce produci, mai degraba decat de ceea ce esti. Devii un fel de soricel vanat incontinuu de pisica propriilor asteptari, din ce in ce mai ridicate.

De indata ce obtii contractul pe care ti-l doresti si spui “In regula, acum ma pot relaxa si pot fi mandru de mine. Am reusit!” este posibil sa-ti si mearga, pentru cateva ore, sau pentru cateva zile. Dar apoi pisica isi arata din nou coltii si devii preocupat de urmatorul rezultat, care trebuie sa fie inca si mai maret, pentru a te ajuta sa mergi mai departe si sa continui sa te simti mandru de tine insuti. Inca o data, te simti bine in propria piele numai daca ultimul rezultat pe l-ai avut a fost bun. Daca nu aceasta ar fi fost situatia – daca un rezultat v-ar fi produs o automultumire de durata – atunci ati fi multumiti chiar acum, pentru ca ati depasit deja multe obstacole si ati obtinut rezultate importante in viata dvs.!

Redefinirea propriului succes

Cei doi mari inamici ai progresului propriu sunt ceea ce denumiti “succes” si “esec”. Succesul naste complacere, iar esecul naste o dura autojudecata. Complacerea si esecul mascheaza adevarul referitor la succes, ceea ce minimalizeaza intelepciunea conventionala: Succesul nu este generat de obiectivele de succes pe care ti le propui. Succesul vine atunci cand faci ceva care te pasioneaza, cat poti tu de bine.

Atunci cand iti concentrezi atentia pe statut, pe bani, pe aprobari si promovari, iti diminuezi singur puterea pe care o ai. De ce? Pentru ca aloci spatiu mental acestor metode, pe care altii le folosesc pentru a rasplati modul in care actionezi fata de ei, in loc ca tu sa te simti bine singur fata de tine. Iti concentrezi atentia pe ceea ce primesti de la altii, in loc sa fii atent la ceea ce ai tu de dat. Chiar si o singura situatie in care dai ceva 100% din inima si din minte te va ajuta sa-ti dai seama ca aceasta este singura rasplata adevarata.

Pe langa toate acestea (si pe langa multe alte motive de natura spirituala), nu ai absolut niciun control fata de ceea ce primesti de la altii. Depinde doar de ei si depinde si de multi alti factori pe care nu ii poti controla, cum ar fi preferintele lor, starile lor si vantul schimbator al sentimentului general fata de dvs. cum spunea candva Lincoln, atunci cand i s-a cerut opinia in legatura cu o carte: “Cei carora le plac chestiile astea vor gasi in aceasta carte chestii care le plac…” .

Si totusi, desi nu poti controla ceea ce primesti, ai control 100% asupra a ceea ce dai.  Odata ce se produce aceasta schimbare mentala, veti functiona in intervalul in care se manifesta puterea dvs.: puteti intotdeauna da mai mult sau, si mai bine de-atat, puteti aplica invatamintele din trecut pentru a va extinde, pentru a va imbunatati si pentru a directiona mai bine ceea ce aveti de oferit. Mai mult decat atat, indiferent ce s-ar intampla in lumea exterioara, atunci cand va concentrati pe modul de a performa mai bine fata de clienti si fata de cei dragi dvs., intotdeauna veti gasi ceva important de facut cu timpul dvs.

Exemplele de companii care au acces la acest gen de “putere” sunt peste tot in jurul nostru, in special atunci cand clientii dispun de mai putine resurse in timpul unei crize si, prin urmare, au si nevoi mai mari. In loc sa se mute de pe un scaun pe altul si sa se tot planga ca le scad incasarile (veniturile, banii pe care ii primesc), ei gasesc un echilibru intre pasiunea de a vinde produsele si serviciile proprii, pe de o parte, si compasiunea fata de nevoile clientilor, care se rafineaza mereu, pe de alta parte (si bineinteles modul in care deservesc aceste nevoi). Hyundai, bunaoara, a creat recent o politica ce permite unui client care este concediat sa dea inapoi un automobil achizitionat in urma cu un an, fara nicio penalitate. Sears si-a regandit programul Layaway, astfel incat clientii cu probleme financiara sa poata face achizitii si in rate.

Daca incepi sa te concentrezi pe modalitatea in care ii deservesti pe altii nu inseamna ca nu este bine sa-ti doresti un loc de munca bun, o casa frumoasa, aprobare din partea altor persoane sau o pozitie influenta. Problema nu este ca iti doresti anumite rezultate, ci faptul ca te legi prea mult de ceea ce-ti doresti si ca te legi prea mult de rezultatele pe care le astepti. Neaparat trebuie sa-ti propui obiective ambitioase. Trebuie sa va desenati in minte o imagine virtuala a ceea ce vreti sa aduceti in propria viata. Trebuie sa vedeti acest lucru, sa-l mirositi si sa-l simtiti. Trebuie sa vizualizati cum va indreptati in directia respectiva cu pasi hotarati si cum ajungeti la destinatie. Dar apoi trebuie sa nu va mai concentrati pe destinatia dorita, trebuie sa faceti un dus rece, si sa va concentrati, cu o precizie de laser, pe permanenta imbunatatire a modului in care ii serviti pe ceilalti si sa va concentrati pe aceste metode. Asa cum inotatorul se concentreaza pe tehnica si pe efort, si dvs. veti fi placut surprins sa vedeti cat de repede veti ajunge la destinatie.

Pentru a construi relatii, trebuie sa consolidati increderea

Cand veti castiga batalia cu stima de sine, dezlipind-o de rezultatele pe care le obtineti in viata de zi cu zi, veti putea sa reconstruiti increderea in propriile forte, ceea ce constituie precursorul increderii in altii. Intr-o economie care scade datorita mai-marilor de la Bernie Madoffs si de pe Wall Street, care au abuzat de increderea publica, reinnoirea acestei increderi trebuie sa se dovedeasca a fi moneda cu cea mai mare valoare pentru succesul dvs. viitor.

O firma nu este nimic altceva decat un grup de persoane care se reunesc pentru un scop comun. Daca spunem ca nu ne putem increde in companii este ca si cum am spune ca noi insine nu suntem demni de incredere, pentru ca suntem entitati care, atunci cand sunt reunite, formam o companie. De fapt, “companie” este un cuvant cu etimologie greceasca, derivat din com (cu) si panis (paine). Imaginati-va un grup de oameni, care rup dintr-o paine si mananca impreuna. O companie se refera in mod fundamental la crearea unor relatii, care se construiesc pe increderea reciproca. Foarte putini oameni isi dau seama de acest fapt, si se indigneaza brutal fata de altii, racesc relatiile atunci cand cineva nu face ce-si doresc ei sau nu-si respecta angajamentele, si aceste lucruri submineaza increderea reciproca.

De asemenea, increderea se mai erodeaza si atunci cand aruncam povara unei economii pline de provocari in sarcina altora. Una dintre tentatiile careia ii suntem supusi in momentele de criza este aceea de a solicita reduceri de preturi, din partea furnizorilor. O asemenea solicitare poate genera efecte daunatoare pe termen lung, pentru ca furnizorii pot reactiona prin a nu va mai oferi cele mai bune produse, servicii sau consultatii pe care le-ar putea oferi ei. Leadership-ul este un job de pe urma caruia nu trebuie sa va asteptati la multumiri, iar acele persoane-cheie, care ajuta compania sa prospere, desi vor uita rapid orice le vei da, nu vor uita niciodata daca iei ceva de la ei. Aceasta diluare a loialitatii din partea clientilor, furnizorilor sau angajatilor, in majoritatea situatiilor, nu trebuie sa fie cedata in schimbul unor castiguri financiare pe termen scurt. O optiune mai buna poate fi aceea de a construi parteneriate mai puternice cu propriii dvs. furnizori examinand modalitati in care puteti economisi bani impreuna (de ex. reducand inventarul sau reducand timpii ciclici).

Asumati-va raspunderea

Singura modalitate prin care puteti reconstrui si amplifica increderea este prin asumarea responsabilitatii si printr-o prestatie efectuata in consecinta. Pentru a incuraja oamenii sa se dedice 100% unei initiative puternice, un lider trebuie sa-i convinga sa-si asume raspunderea in cadrul acesteia. Acest lucru nu se poate produce decat daca liderul insusi isi asuma implicarea 100%. Acest fapt este contrar oricarei pareri, si implica faptul ca responsabilitatea nu este un joc cu scor egal.

Responsabilitatea individuala a liderului si raspunderea colectiva a oamenilor au potentialul de a construi impreuna ample sinergii si de a se extinde reciproc la proportii imense, asa cum s-a intamplat sub conducerea lui JFK, care i-a incurajat pe toti sa-si asume un rol propriu in crearea unei societati mai bune (sa ne amintim de afirmatia sa clarvazatoare “Nu intrebati ce face tara voastra pentru voi, ci ce puteti voi face pentru tara voastra.”).

Pentru o imagine mai clara asupra golului de leadership pe care il creeaza lipsa unei responsabilitati personale, as dori sa va reamintesc despre perioada nefasta care a urmat Uraganului Katrina: Bush Jr., primarul din New Orleans, Ray Nagin, si Directorul FEMA (Agentia Federala Americana pentru Situatii de Urgenta) Michael Brown nu au mai contenit sa dea vina unii pe ceilalti. Publicul american are nevoie de un lider care sa-si asume responsabilitatea, sa iasa in fata si sa spuna “Noi am dat-o in bara. Am invatat ceva de pe urma acestei probleme. Si vom proceda diferit in viitor, astfel…”.  Atunci cand liderii nostri nu-si asuma responsabilitatea, nu exista siguranta, nu exista certitudini si nici incredere ca istoria nu se va mai repeta.

Ca sa tragem o concluzie, Strategia Nr. 1 pe care o puteti implementa pentru a supravietui si pentru a prospera intr-o economie aflata in criza, pur si simplu trebuie sa va intoarceti la lucrurile simple, elementare. Un studiu efectuat la Harvard releva ca 85% din succesul unui lider se datoreaza caracterului personal al acestuia. Emanarea unor valori puternice, pe care sa le asimileze altii, creeaza relatii durabile. Prin urmare, coborati in randurile propriilor angajati. Daca nu puteti vorbi serios, mai bine nu mai spuneti nimic. Trebuie sa conlucrati cu propriii dvs. angajati pentru a crea o viziune mai luminoasa a viitorului, pe baza unei strategii adaptate la realitate, care sa va ajute sa va atingeti tinta.

Pentru a-i ajuta pe directorii executivi ai unei companii sa inteleaga pe deplin ce inseamna leadership-ul, eu ii incurajez sa vizualizeze un mare grup de persoane adunate intr-un port, langa ocean. Ii pun apoi sa-si imagineze ca sunt capitani ai unuia dintre multele vapoare care se pregatesc sa plece pe mare. Daca vrei sa fii un lider eficient, trebuie sa incepi prin a-ti pune intrebarea “De ce si-ar dori cineva sa calatoreasca pe nava mea?”

Motivul Nr. 1, conform sondajelor efectuate in randul a mii de angajati din toata tara cu privire la calitatile pe care si le doresc de la liderii proprii, este integritatea. Oamenii isi doresc ca liderii lor sa le ofere siguranta, acel sentiment ca, chiar daca ar motai un pic pe bancheta din spate, liderul va fi acolo si ii va veghea. Securitatea acestora este strans legata de onestitatea liderului, de capacitatea acestuia de a genera incredere. Oamenii vor sa stie ca pot dormi noaptea si ca liderul va tine lucrurile sub control, cu o mana puternica pe timona. Cu alte cuvinte, intentia dvs. (de a va indeplini promisiunile) si competenta dvs. (capacitatea dvs. de a face ceea ce ati promis) ii va face pe oameni sa creada in dvs., ca lider.

O companie nu poate construi un brand propriu, decat prin consolidarea increderii. McDonald’s a supravietuit de-a lungul anilor prin standardizarea hamburgerului, mergand pana acolo incat, oriunde ai fi in lume, gasesti aceeasi calitate. Amazon a fost una dintre putinele companii cu activitate mai mult sau mai putin virtuala, care a putut supravietui socului punct.com, pentru a construi rapid un brand, investind reprezentantii de vanzari si onorandu-si promisiunile asumate fata de clienti, de fiecare data. Sa ne amintim de scepticismul cu care am intampinat prima tranzactie online; succesul pe care l-a avut Amazon construind increderea pe baza unui model in care introduci informatiile cu privire la propriul card de credit si le trimiti in eter i se datoreaza lui Jeff Bezos, care a devenit un icon al comertului electronic – puternica mana de la timona permitandu-va sa va relaxati in cabina, in timp ce asteptati livrarea cartilor si DVD-urilor.

Desi increderea este foarte importanta, ea constituie doar inceputul leadership-ului. Oamenii isi doresc un lider care sa aiba un scop clar. Indiferent de cat de demn de incredere pareti, nu veti convinge pe nimeni sa mearga neinfricat pana in Franta, doar pentru a se imbarca pe un vapor catre Jamaica. Un lider inspira o viziune colectiva in randul oamenilor care isi doresc foarte tare sa mearga spre o destinatie.

Liderii trebuie sa-si echilibreze autenticitatea, atunci cand ii inspira si ii motiveaza cu empatie pe angajati. Un capitan pe care nu-l intereseaza nevoile de regim alimentar ale vreunuia dintre pasagerii sai, sau care nu are pastile pentru rau de mare, sau care nu face astfel incat voiajul sa fie cat mai agreabil, probabil va ramane pe uscat.

Analogia cu vaporul este relevanta in special in contextul in care verbul ‘a conduce’ este derivat din cuvintele ‘a conduce’ sau ‘a calatori’. In calitate de lider, dvs. sunteti ca un capitan de nava. In economia actuala, este foarte posibil ca nava dvs. sa mai ia si apa si chiar sa se si scufunde cativa centimetri. Sarcina liderului, a conducatorului, este mai intai aceea de a vedea daca exista acele scurgeri si sa le si spuna oamenilor care este problema si apoi sa le spuna oamenilor sai cum vor proceda impreuna pentru a rezolva solutia. Acest fapt poate constitui o provocare in special in mediile “infestate” de teama, acolo unde disponibilizarile sunt la ordinea zilei, pentru ca nu le puteti promite intotdeauna oamenilor ce vor ei sa auda: si anume ca in niciun caz nu vor ajunge intr-o barca de salvare, plutind in deriva pana pe cel mai apropiat tarm. Totusi, in calitate de lider, ii puteti ajuta sa aiba o privire de ansamblu si sa inteleaga modul in care veti lucra impreuna, pe baza unui strategii, pentru a repune vaporul pe linia de plutire.

Leadership-ul nu implica intotdeauna raspunsuri facile si in mod clar nu este ceva facut pentru cei timizi. Cu toate acestea, cei care imbratiseaza provocarea in aceste vremuri complexe pot deprinde acele aptitudini critice pentru leadership pe care nu le vor putea deprinde intr-o economie mai robusta, fapt care le va prinde foarte bine in viitor. In definitiv, dupa cum se spune in acel vechi proverb “Nu poti deveni marinar iscusit doar navigand in ape linistite.” Din cand in cand trebuie sa va ganditi la modalitatile de integrare a acestor strategii in propriul stil de leadership. Trebuie sa faceti fata provocarilor care va asteapta, iar angajatii si clientii va vor ramane loiali ani de-a randul.

Anthony Silard este presedintele Institutului pentru Leadership Executiv (www.execleaders.com).