Aceasta era, in urma cu sase luni, situatia pe care noi o consideram a fi normala. De indata ce dolarii au inceput sa se intoarca, si am putut reincepe sa mergem la restaurant dupa pofta inimii si sa mergem in vacantele pe care ni le doream si sa ne permitem sa ne dam copiii la cele mai bune scoli, marea majoritate dintre noi a inceput sa cam uite de probleme. Apoi boala care afecteaza economia a continuat sa se extinda pana cand tentaculele ei ne-au sugrumat viata. Si abia atunci cand am simtit aceasta sugrumare, am reusit sa ne trezim din somnul ratiunii.

Dupa ce, in anul 2006, nu s-a calificat intr-un turneu, pentru prima data de la inceperea carierei sale de jucator de golf profesionist, Tiger Woods a fost intrebat ce-si propunea sa faca. El a raspuns: “Sa mai exersez.” Ca si Tiger, fiecare dintre noi poate “gresi in mod elegant.” Cuvantul ‘greseala’, de fapt, constituie greseala in sine, ca si concept. Te face sa te simti prost in ceea ce priveste propria-ti persoana, cand – de fapt – constituie o ocazie de a invata, ceea ce constituie ingredientul critic pentru succes. Aici este foarte importanta semantica, pentru ca aceasta afecteaza modul in care gandim. In timp ce cuvantul ‘greseala/esec’ te face sa traiesti cu impresia ca esti intr-o fundatura, cuvantul ‘provocare’ te pune pe jar si te determina sa incepi sa cauti rute alternative, pentru a putea ajunge la destinatie. De asemenea, este ironic si faptul ca challenge (provocare) contine in el si change (schimbare).

Acum chiar ca suntem cu totii pusi pe jar. Deci, trebuie sa introducem practici noi in economia noastra, pentru a putea avea succes, din nou. Dar acest fapt nu ne spune nimic nou. Intotdeauna au existat crize, si intotdeauna vor exista si ingrediente-cheie in experientele noastre de viata. Pentru a supravietui acestor experiente, cetatenii care au o baza civica temeinica intotdeauna se vor ridica de jos, se vor scutura de praf si vor continua. Asta este ceea ce am si facut dupa 9-11, atunci cand am valorificat invatamintele acelui eveniment oribil, pentru a spori securitatea publica. Avantul public pe care l-a cunoscut “Noul Contract” al lui FDR, care a introdus o plasa de siguranta sociala pentru americanii cu venituri scazute, provenea dintr-o suferinta acuta cauzata de lipsa unei astfel de plase de siguranta, care s-a manifestat in timpul Marii Depresii Economice. In ambele situatii critice care s-au manifestat de-a lungul istoriei noastre, criza a constituit un catalizator. De asemenea, a fost si un semnal de alarma cu privire la nevoia de a transforma o stare de fapt problematica intr-o stare de fapt noua, mai rezistenta si mai sigura.

Se poate face si o paralela cu vietile noastre private: cand privim retrospectiv orice criza majora prin care am trecut – adica o despartire cu probleme, sau un sentiment prelungit de depresie, sau o neliniste indusa de teama care ne-a paralizat pur si simplu, sau situatia in care am ramas fara un loc de munca care era chiar important pentru noi – ei bine, o astfel de criza ne-a ajutat sa descoperim ceva in noi, care era subdezvoltat si care trebuia imbunatatit. Daca nu exista criza, nu exista niciun factor catalizator si nicio schimbare semnificativa in viata noastra.

“Dar cum pot fi optimist cand au trecut sase luni si eu tot nu mi-am gasit un loc de munca?” Frecvent mi s-a pus aceasta intrebare in ultimele luni, chiar si de catre unii directori si angajati pe care ii instruiesc. Mai intai, ce alternative exista? Nu cred ca vreti sa incepem o polemica pe tema aceasta. In al doilea rand, optimismul va testeaza hotararea. Nu poti afla cat de rezistent este un baraj, decat cand vine viitura. Daca vrei sa integrezi orice valoare, care este importanta pentru tine, in propriul tau caracter – inclusiv acest optimism – atunci trebuie sa-l exersezi atat la bine, cat si la greu, indiferent daca ploua sau este vreme buna, indiferent de locul de munca pe care il ai sau de cum iti merg actiunile la bursa.

Perspectiva pozitiva pur si simplu iti imprima starea de fericire. Ambele provin mai degraba din aprecierea a ceea ce ai, mai degraba decat din atentia pe care o acorzi lucrurilor pe care nu le ai. Si intotdeauna vei avea ceva de apreciat, doar daca esti dispus sa iesi din rutina in care te afli, si sa faci un pas lateral suficient de mare pentru a putea vedea mai bine in jurul tau. Foarte putini clienti iti pot oferi suficient de mult timp liber, ca sa-ti permita sa-ti diversifici oferta si sa dezvolti strategii complexe de natura sa-ti loializeze clientela in viitor. Mai putin timp petrecut la locul de munca poate sa insemne mai mult timp pentru familie. Atunci cand, foarte brusc, esti aruncat in afara a ceea ce considerai drumul tau catre succes, iti poate oferi timp de gandire: in primul rand, oare erai pe drumul cel bun?

Trebuie sa gasesti in fiecare zi ceva care sa-si impinga optimismul la cote inalte, in acelasi timp invatand din problemele cu care te confrunti.  Astfel, vei gasi mai usor calea… Daca imbratisam cu totii aceasta provocare colectiva, vom construi o economie care nu este doar robusta, ci si intemeiata pe practici solide. De asemenea, la fel de important, este faptul ca ne vom bucura mult mai mult de lucrurile frumoase pe care ni le ofera viata.

Anthony Silard este presedintele Institului de Lidership Executiv (Executive Leadership Institute) (www.execleaders.com) si autorul lucrarii Full Alignment: A Practical Guide to Transforming Your Life Vision into Action (Alinierea totala: ghid practic de transformare a unei viziuni in actiuni concrete).

Dar, pentru moment, trebuie sa ne scoatem putin ochelarii apocaliptici. Iata cateva strategii pe care le puteti aplica nu doar pentru a supravietui, ci si pentru a va consolida firma sau organizatia, in aceste vremuri problematice din punct de vedere economic.

Echilibrati realismul cu optimismul

Exista doua roluri-cheie pe care trebuie sa le joace un lider, atunci cand firma trece printr-o perioada dificila: in primul rand, trebuie sa fii extrem de sincer – fara sa dai vina pe nimeni – pentru a descrie lantul evenimentelor care au adus organizatia de care apartineti in situatia in care se afla acum. Prezentarea tuturor aspectelor neplacute in cadrul unei intalniri cu echipa este ca si cum ai extrage veninul de la un sarpe: ii scazi puterea. Odata ce angajatii inteleg ca stii prin ce trec ei, vor fi gata sa-ti asculte ideile si sa mearga mai departe impreuna cu tine.

La poarta Infernului lui Dante scrie “Abandonati orice speranta, voi, cei ce intrati aici.” Cand nu mai exista speranta, atunci nu mai ai nimic de asteptat de la viitor, nu te mai gandesti ca poate in viitor te asteapta ceva mai bun, ceea ce erodeaza orice motivatie. Liderii sunt cei care insufla speranta. Cel de-al doilea rol pe care il aveti ca lideri este sa construiti o viziune colectiva a unui viitor mai luminos, care sa-i inspire pe angajati si sa-i faca sa dea 100% din ceea ce pot ei, pentru a materializa planurile de viitor.

Fiti autentici

Sezonul Craciunului din 1995 a constituit o mare dezamagire pentru Starbucks. Starbucks a trebuit sa plateasca prea multi bani pe cafea, pe care nu a putut-o revinde, deoarece clientii au preferat ambalajele traditionale in culorile rosu si verde, ignorand noul ambalaj ales de Starbucks, in culori pastelate. Directorul Executiv, Howard Schultz, si-a reunit toti angajatii din Seattle la sediu si le-a dat vestea cea neplacuta: sezonul acela adusese cu sine o mare dezamagire. Schultz spunea ca “atunci cand situatia este disperata, nu are niciun rost sa vii cu un discurs superentuziast à la Knute Rockne… daca esti sincer cu angajatii in momentele grele, vor avea mai multa incredere in tine decat atunci cand le spui ca totul merge bine.”

Schultz este sincer cu angajatii sai cu privire la motivele sale de ingrijorare, si chiar a si plans in fata lor. Criticii sai se intreaba cum de-si permite sa para atat de vulnerabil. Schultz spunea, “Oamenii sunt nerabdatori sa fie atinsi de autenticitatea altor oameni, in care pot avea incredere.” Fiti cinstiti cu angajatii vostri cu privire la sursa problemelor, la modul in care organizatia dvs. le va aborda, si la beneficiile pe care le vor cei ce vor implementa noua strategie.

“Dar eu nu trebuie sa fiu eu insumi. Pur si simplu trebuie sa actionez asa cum ar face-o un lider!”, va puteti gandi dvs. Puteti incerca, dar probabil nu veti putea pastra acest ritm. Pentru ca, mai degraba mai devreme decat mai tarziu, adevarata dvs. personalitate va iesi la suprafata. Nimeni nu se poate preface la nesfarsit. Adevarul, mic sau mare, oricum ar fi, cum spune acea zicatoare a quaker-ilor, va iesi singur la suprafata. Se va vedea dupa expresia de pe chipul dvs. Se va vedea in nuantarea si momentele deciziilor dvs. Se va vedea in ceea ce spuneti si ceea ce nu spuneti.

Inainte de Barack Obama, candidatii democratici din SUA au pierdut alegerile zeci de ani la rand, pentru ca foarte multi americani ii considerau neautentici. Poate nu veti fi de acord cu un candidat republican conservator, care ofera optiuni si favorizeaza razboiul, dar cel putin veti sti care este pozitia lui. Comparati-l cu Michael Dukakis, candidatul democrat din 1988, absolvent al Facultatii de Drept de la Harvard, care a fost acuzat de a fi “moale” de catre adversarii sai republicani, datorita faptului ca era o persoana mai rezervata. (american de origine greaca, era poreclit “Zorba Contopistul…”) Pentru a-si consolida imaginea, Dukakis a vizitat uzinele General Dynamics din Michigan si si-a facut o fotografie intr-un tanc, purtand o casca de tanchist. Nu trebuia sa fii vreun geniu ca sa privesti fotografia respectiva si sa te gandesti “E ceva in neregula cu poza asta…” Consecintele acestei gaselnite de PR i-a vatamat campania in mod grav, si pana la urma a si pierdut in cursa respectiva.

Definiti-va preocuparile principale si … valorificati oportunitatile identificate

Rick Wagoner spunea ca cea mai proasta decizie pe care a luat-o la General Motors a fost “sa reduca drastic programul de cercetare pentru automobilul electric si sa nu aloce resursele necesare pentru automobilele hibrid. Nu ne-a afectat profitabilitatea, in schimb ne-a afectat imaginea.” De fapt, chiar si profitabilitatea firmei a fost afectata pe termen lung, pentru ca Toyota si Honda si-au extins cota de piata pe noua piata a automobilului hibrid. Cu toate acestea, Wagoner nu a inteles anumite lucruri mult mai importante: motivul pentru a investi in automobile nepoluante nu trebuia sa se refere la profitabilitate sau imagine, ci la valori. Intrebarea pe care oamenii si-o vor pune mereu este: De ce? Firma dvs. trebuie sa aiba un De ce mai profund sau va veti pierde sustinatorii.

Ganditi-va retrospectiv la varfurile pe care le-ati atins in cariera dvs. In mod clar, acestea au fost legate de momentele in care ati simtit ca faceti parte dintr-o echipa puternica, eficienta. Angajatii dvs., membrii consiliului de administratie si chiar si investitorii semnificativi au aceeasi impresie: ei cauta comunitatea, ideea de apartenenta, posibilitatea de a face parte dintr-un grup “neinfricat” care aduce lumii ceva nou si diferit.  Puterea valorilor principale este liantul care agrega coeziunea unui grup, acel spirit “Trebuie sa stam impreuna” si “Trebuie sa investesc timp si efort in aceasta firma, pentru ca nimeni nu va face asta in locul meu!”.

Atunci cand economia inregistreaza scaderi, firmele americane experimenteaza ceea ce ar putea fi definit in mod plastic ca “plivire”. Este posibil ca firmelor care se aflau putin in urma voastra, din punctul de vedere al cotei de piata, sa le fi ajuns cutitul la os, pentru ca limitarile din punctul de vedere al creditelor si posibilitatea redusa de acoperire a unor cheltuieli ameninta sa le scoata de pe piata. Aceste firme pot fi foarte bine cotate, si poate ca acum este momentul declansarii unei vanatori de chilipiruri si momentul achizitionarii de angajati, clienti, mijloace fixe si infrastructura – cu conditia sa nu va indepartati de la obiectul de activitate principal. Odata ce ati definit pilonul principal al propriei dvs. pozitii, va va fi usor sa inovati. Baza “contraintuitiva” a schimbarilor organizationale consta in aceea ca este mai usor sa accepti schimbarea odata ce ati identificat acele lucruri pe care nu doriti sa le schimbati. Stabilirea acelor elemente care nu pot fi supuse negocierii va da posibilitatea sa renegociati orice altceva.

In 1986, Nokia avea 11 divizii de productie principale si pierdea atat directia propriei activitati, cat si bani. Directorul Executiv, Jorma Olilla, a recunoscut atunci doi factori-cheie ai dinamicii consumatorilor – primul, Internetul care era in plina expansiune, si, al doilea, oamenilor le va placea din ce in ce mai mult propria mobilitate. La inceputul anilor ‘90, Olilla a vandut toate celelalte activitati ale Nokia si s-a concentrat exclusiv pe ideea “de a aduce Internetul in buzunarul tuturor”. Compania finlandeza a investit masiv in cercetare si dezvoltare, a organizat forumuri industriale si a achizitionat firme noi care dezvoltau tehnologii inovative si aplicatii dedicate telefoniei mobile. In termen de doi ani, Nokia a devenit lider global cu o mare cota de piata – practic unul din trei telefoane mobile utilizate in lume era un Nokia.

Fiecare interactiune pe care am avut-o in 15 ani de instruire cu directori executiv si directori generali ai organizatiilor din topul Fortune 500, cum ar fi GE, IBM, Disney si Bank of America, precum si din firme si organizatii mai mici,  prin problemele critice de leadership, m-a invatat, fara doar si poate, fara nicio exceptie – ca aceasta aliniere este Ingredientul Nr. 1 tip “ori-la-bal-ori-la-spital” de folosit la construirea unei firme de succes. Alinierea se face la toate capitolele: pe cine angajezi, cum iti instruiesti angajatii, cum ii promovezi, produsele si serviciile pe care le poti oferi, investitorii pe care “ii curtezi”.

Diversificarea, desi constituie o strategie buna pentru investitorii personali, determina firmele sa-si reduca propriile cote de piata si sa se arunce in gura rechinilor pe piete unde competentele lor principale si “memoria institutionala” nu sunt suficient de relevante.

Trebuie sa devii cea mai frumoasa floare din propria-ti gradina, si nu o buruiana in gradina altcuiva

Orice recesiune aduce cu sine proiecte de “plivire” a gradinii. Supravietuiesc doar florile cele mai puternice. In loc sa cumperi buruieni din alte gradini – si apoi sa devii tu insuti o buruiana, pentru ca nu ai destula experienta si infrastructura pentru a concura cu florile care deja infloresc acolo – trebuie sa faci astfel incat propria ta firma sa devina una dintre cele mai puternice flori din propria-ti gradina.

Si poti face acest lucru daca oferi clientilor servicii de cea mai inalta calitate, cele mai bune beneficii angajatilor, instruire si stimulente, si prin mentinerea costurilor la niveluri scazute. Atunci cand cumperi alte companii care sunt “plivite” in gradina ta, le absorbi si oamenii: angajatii, clientii, bunurile si infrastructura. Daca toate aceste elemente sunt substantiale si daca preturile sunt mici – si daca pot extinde cota detinuta de firma ta – atunci aceste elemente constituie tot atatea oportunitati care trebuie cercetate.

In 1987, Arrow Electronics era pe locul al II-lea din punctul de vedere al cotei de piata si aproape de trei ori mai mica decat liderul de piata. In timpul unei recesiuni cu care s-a confruntat respectivul domeniu de activitate, Directorul Executiv, Steve Kaufman, a vandut unitatile de productie nerelevante pentru domeniul de activitate principal al Arrow (productia de plumb si distributia energiei electrice). Apoi, vanzand actiuni dar si creante ale firmei respective, pe care le-a dat la schimb contra unor mijloace fixe, Kaufman a achizitionat firma care se afla pe locul al III-lea  din punctul de vedere al cotei de piata. Cineva de la concurenta l-a luat peste picior si spunea ca respectiva tranzactie era “ca doi oameni care nu stiu sa inoate si nu fac decat sa stea imbratisati in cea mai adanca parte a piscinei.” Scapand de partile neesentiale si consolidand domeniul principal de activitate al Arrow (productia de componente electronice), strategia lui Kaufmann a dat roade: vanzarile au crescut cu 500% si astfel Arrow l-a depasit pe liderul de piata.

Mai intai, trebuie sa fii lider in sinea ta

Desi toate aceste strategii de leadership te pot ajuta sa navighezi prin ape tumultoase, marea batalie pe care trebuie sa o dai intr-un mediu economic dur nu se afla in exterior. Propriile tale asteptari, conditionate de ani de zile de pozitie de frunte intr-o economie puternica, reprezinta cel mai puternic inamic. “Nu exista realitate, ci doar perceptie”, scria candva Shakespeare. Daca bardul englez avea dreptate in secolul al XVI-lea, atunci propria dvs. perceptie va crea propria dvs. realitate. Atunci, problema – cand te confrunti cu dificultati, nu este ca ai succes mai putin, ci ca te percepi tu pe tine ca avand mai putin succes. Dar daca nu este cazul? Cum va fi afectat modul in care evolueaza cariera si viata dvs. in prezent?

Multi dintre noi leaga succesul de rezultatele pe care le generam – numarul de contracte pe care le semnam, venitul nostru, numarul de persoane care vin sa ne vorbeasca, sau sa ne asculte prelegerile, sau care ne suna la telefon, sau care ne cumpara cartile, sau programele de calculator, sau vestimentia creata de noi. Si totusi, relatia dintre un lider de succes si rezultatele pe care acesta le are contravine oricarei logici, in mod total surprinzator.

Liderii cu cel mai mare succes sunt preocupati de rezultate, la fel de mult precum un inotator este preocupat de linia de sosire. Daca inotatorul se tot gandeste cat de mult mai are pana la finish sau daca va castiga concursul, atunci acesta va fi coplesit cu mare usurinta si va inregistra negresit performante slabe. In schimb, daca isi petrece aprox. 2% din timp ridicand capul deasupra apei, pentru a se asigura ca se indreapta in directia corecta, si se concentreaza in 98% din timp pe procesele principale care fac din el un inotator excelent – deci modul in care isi misca bratele si picioarele, tehnicile pe care le-a invatat de-a lungul timpului, ritmul si energia pe care le aloca pentru fiecare miscare – atunci respectivul inotator va ajunge la linia de sosire inainte sa-si dea seama.

Cand iti petreci marea majoritate a timpului gandindu-te la evolutia preturilor si actiunilor, la succesul unei tranzactii asteptate, sau la oricare dintre rezultatele pe care ti le doresti, atunci te transformi intr-un copil, care nu poate controla situatia in niciun fel si care sta pe bancheta din spate a masinii intreband incontinuu: “Am ajuns? Cat mai avem?” Esti pe un drum fara sfarsit, pe care valoarea pe care crezi ca o ai depinde mai degraba de ceea ce produci, mai degraba decat de ceea ce esti. Devii un fel de soricel vanat incontinuu de pisica propriilor asteptari, din ce in ce mai ridicate.

De indata ce obtii contractul pe care ti-l doresti si spui “In regula, acum ma pot relaxa si pot fi mandru de mine. Am reusit!” este posibil sa-ti si mearga, pentru cateva ore, sau pentru cateva zile. Dar apoi pisica isi arata din nou coltii si devii preocupat de urmatorul rezultat, care trebuie sa fie inca si mai maret, pentru a te ajuta sa mergi mai departe si sa continui sa te simti mandru de tine insuti. Inca o data, te simti bine in propria piele numai daca ultimul rezultat pe l-ai avut a fost bun. Daca nu aceasta ar fi fost situatia – daca un rezultat v-ar fi produs o automultumire de durata – atunci ati fi multumiti chiar acum, pentru ca ati depasit deja multe obstacole si ati obtinut rezultate importante in viata dvs.!

Redefinirea propriului succes

Cei doi mari inamici ai progresului propriu sunt ceea ce denumiti “succes” si “esec”. Succesul naste complacere, iar esecul naste o dura autojudecata. Complacerea si esecul mascheaza adevarul referitor la succes, ceea ce minimalizeaza intelepciunea conventionala: Succesul nu este generat de obiectivele de succes pe care ti le propui. Succesul vine atunci cand faci ceva care te pasioneaza, cat poti tu de bine.

Atunci cand iti concentrezi atentia pe statut, pe bani, pe aprobari si promovari, iti diminuezi singur puterea pe care o ai. De ce? Pentru ca aloci spatiu mental acestor metode, pe care altii le folosesc pentru a rasplati modul in care actionezi fata de ei, in loc ca tu sa te simti bine singur fata de tine. Iti concentrezi atentia pe ceea ce primesti de la altii, in loc sa fii atent la ceea ce ai tu de dat. Chiar si o singura situatie in care dai ceva 100% din inima si din minte te va ajuta sa-ti dai seama ca aceasta este singura rasplata adevarata.

Pe langa toate acestea (si pe langa multe alte motive de natura spirituala), nu ai absolut niciun control fata de ceea ce primesti de la altii. Depinde doar de ei si depinde si de multi alti factori pe care nu ii poti controla, cum ar fi preferintele lor, starile lor si vantul schimbator al sentimentului general fata de dvs. cum spunea candva Lincoln, atunci cand i s-a cerut opinia in legatura cu o carte: “Cei carora le plac chestiile astea vor gasi in aceasta carte chestii care le plac…” .

Si totusi, desi nu poti controla ceea ce primesti, ai control 100% asupra a ceea ce dai.  Odata ce se produce aceasta schimbare mentala, veti functiona in intervalul in care se manifesta puterea dvs.: puteti intotdeauna da mai mult sau, si mai bine de-atat, puteti aplica invatamintele din trecut pentru a va extinde, pentru a va imbunatati si pentru a directiona mai bine ceea ce aveti de oferit. Mai mult decat atat, indiferent ce s-ar intampla in lumea exterioara, atunci cand va concentrati pe modul de a performa mai bine fata de clienti si fata de cei dragi dvs., intotdeauna veti gasi ceva important de facut cu timpul dvs.

Exemplele de companii care au acces la acest gen de “putere” sunt peste tot in jurul nostru, in special atunci cand clientii dispun de mai putine resurse in timpul unei crize si, prin urmare, au si nevoi mai mari. In loc sa se mute de pe un scaun pe altul si sa se tot planga ca le scad incasarile (veniturile, banii pe care ii primesc), ei gasesc un echilibru intre pasiunea de a vinde produsele si serviciile proprii, pe de o parte, si compasiunea fata de nevoile clientilor, care se rafineaza mereu, pe de alta parte (si bineinteles modul in care deservesc aceste nevoi). Hyundai, bunaoara, a creat recent o politica ce permite unui client care este concediat sa dea inapoi un automobil achizitionat in urma cu un an, fara nicio penalitate. Sears si-a regandit programul Layaway, astfel incat clientii cu probleme financiara sa poata face achizitii si in rate.

Daca incepi sa te concentrezi pe modalitatea in care ii deservesti pe altii nu inseamna ca nu este bine sa-ti doresti un loc de munca bun, o casa frumoasa, aprobare din partea altor persoane sau o pozitie influenta. Problema nu este ca iti doresti anumite rezultate, ci faptul ca te legi prea mult de ceea ce-ti doresti si ca te legi prea mult de rezultatele pe care le astepti. Neaparat trebuie sa-ti propui obiective ambitioase. Trebuie sa va desenati in minte o imagine virtuala a ceea ce vreti sa aduceti in propria viata. Trebuie sa vedeti acest lucru, sa-l mirositi si sa-l simtiti. Trebuie sa vizualizati cum va indreptati in directia respectiva cu pasi hotarati si cum ajungeti la destinatie. Dar apoi trebuie sa nu va mai concentrati pe destinatia dorita, trebuie sa faceti un dus rece, si sa va concentrati, cu o precizie de laser, pe permanenta imbunatatire a modului in care ii serviti pe ceilalti si sa va concentrati pe aceste metode. Asa cum inotatorul se concentreaza pe tehnica si pe efort, si dvs. veti fi placut surprins sa vedeti cat de repede veti ajunge la destinatie.

Pentru a construi relatii, trebuie sa consolidati increderea

Cand veti castiga batalia cu stima de sine, dezlipind-o de rezultatele pe care le obtineti in viata de zi cu zi, veti putea sa reconstruiti increderea in propriile forte, ceea ce constituie precursorul increderii in altii. Intr-o economie care scade datorita mai-marilor de la Bernie Madoffs si de pe Wall Street, care au abuzat de increderea publica, reinnoirea acestei increderi trebuie sa se dovedeasca a fi moneda cu cea mai mare valoare pentru succesul dvs. viitor.

O firma nu este nimic altceva decat un grup de persoane care se reunesc pentru un scop comun. Daca spunem ca nu ne putem increde in companii este ca si cum am spune ca noi insine nu suntem demni de incredere, pentru ca suntem entitati care, atunci cand sunt reunite, formam o companie. De fapt, “companie” este un cuvant cu etimologie greceasca, derivat din com (cu) si panis (paine). Imaginati-va un grup de oameni, care rup dintr-o paine si mananca impreuna. O companie se refera in mod fundamental la crearea unor relatii, care se construiesc pe increderea reciproca. Foarte putini oameni isi dau seama de acest fapt, si se indigneaza brutal fata de altii, racesc relatiile atunci cand cineva nu face ce-si doresc ei sau nu-si respecta angajamentele, si aceste lucruri submineaza increderea reciproca.

De asemenea, increderea se mai erodeaza si atunci cand aruncam povara unei economii pline de provocari in sarcina altora. Una dintre tentatiile careia ii suntem supusi in momentele de criza este aceea de a solicita reduceri de preturi, din partea furnizorilor. O asemenea solicitare poate genera efecte daunatoare pe termen lung, pentru ca furnizorii pot reactiona prin a nu va mai oferi cele mai bune produse, servicii sau consultatii pe care le-ar putea oferi ei. Leadership-ul este un job de pe urma caruia nu trebuie sa va asteptati la multumiri, iar acele persoane-cheie, care ajuta compania sa prospere, desi vor uita rapid orice le vei da, nu vor uita niciodata daca iei ceva de la ei. Aceasta diluare a loialitatii din partea clientilor, furnizorilor sau angajatilor, in majoritatea situatiilor, nu trebuie sa fie cedata in schimbul unor castiguri financiare pe termen scurt. O optiune mai buna poate fi aceea de a construi parteneriate mai puternice cu propriii dvs. furnizori examinand modalitati in care puteti economisi bani impreuna (de ex. reducand inventarul sau reducand timpii ciclici).

Asumati-va raspunderea

Singura modalitate prin care puteti reconstrui si amplifica increderea este prin asumarea responsabilitatii si printr-o prestatie efectuata in consecinta. Pentru a incuraja oamenii sa se dedice 100% unei initiative puternice, un lider trebuie sa-i convinga sa-si asume raspunderea in cadrul acesteia. Acest lucru nu se poate produce decat daca liderul insusi isi asuma implicarea 100%. Acest fapt este contrar oricarei pareri, si implica faptul ca responsabilitatea nu este un joc cu scor egal.

Responsabilitatea individuala a liderului si raspunderea colectiva a oamenilor au potentialul de a construi impreuna ample sinergii si de a se extinde reciproc la proportii imense, asa cum s-a intamplat sub conducerea lui JFK, care i-a incurajat pe toti sa-si asume un rol propriu in crearea unei societati mai bune (sa ne amintim de afirmatia sa clarvazatoare “Nu intrebati ce face tara voastra pentru voi, ci ce puteti voi face pentru tara voastra.”).

Pentru o imagine mai clara asupra golului de leadership pe care il creeaza lipsa unei responsabilitati personale, as dori sa va reamintesc despre perioada nefasta care a urmat Uraganului Katrina: Bush Jr., primarul din New Orleans, Ray Nagin, si Directorul FEMA (Agentia Federala Americana pentru Situatii de Urgenta) Michael Brown nu au mai contenit sa dea vina unii pe ceilalti. Publicul american are nevoie de un lider care sa-si asume responsabilitatea, sa iasa in fata si sa spuna “Noi am dat-o in bara. Am invatat ceva de pe urma acestei probleme. Si vom proceda diferit in viitor, astfel…”.  Atunci cand liderii nostri nu-si asuma responsabilitatea, nu exista siguranta, nu exista certitudini si nici incredere ca istoria nu se va mai repeta.

Ca sa tragem o concluzie, Strategia Nr. 1 pe care o puteti implementa pentru a supravietui si pentru a prospera intr-o economie aflata in criza, pur si simplu trebuie sa va intoarceti la lucrurile simple, elementare. Un studiu efectuat la Harvard releva ca 85% din succesul unui lider se datoreaza caracterului personal al acestuia. Emanarea unor valori puternice, pe care sa le asimileze altii, creeaza relatii durabile. Prin urmare, coborati in randurile propriilor angajati. Daca nu puteti vorbi serios, mai bine nu mai spuneti nimic. Trebuie sa conlucrati cu propriii dvs. angajati pentru a crea o viziune mai luminoasa a viitorului, pe baza unei strategii adaptate la realitate, care sa va ajute sa va atingeti tinta.

Pentru a-i ajuta pe directorii executivi ai unei companii sa inteleaga pe deplin ce inseamna leadership-ul, eu ii incurajez sa vizualizeze un mare grup de persoane adunate intr-un port, langa ocean. Ii pun apoi sa-si imagineze ca sunt capitani ai unuia dintre multele vapoare care se pregatesc sa plece pe mare. Daca vrei sa fii un lider eficient, trebuie sa incepi prin a-ti pune intrebarea “De ce si-ar dori cineva sa calatoreasca pe nava mea?”

Motivul Nr. 1, conform sondajelor efectuate in randul a mii de angajati din toata tara cu privire la calitatile pe care si le doresc de la liderii proprii, este integritatea. Oamenii isi doresc ca liderii lor sa le ofere siguranta, acel sentiment ca, chiar daca ar motai un pic pe bancheta din spate, liderul va fi acolo si ii va veghea. Securitatea acestora este strans legata de onestitatea liderului, de capacitatea acestuia de a genera incredere. Oamenii vor sa stie ca pot dormi noaptea si ca liderul va tine lucrurile sub control, cu o mana puternica pe timona. Cu alte cuvinte, intentia dvs. (de a va indeplini promisiunile) si competenta dvs. (capacitatea dvs. de a face ceea ce ati promis) ii va face pe oameni sa creada in dvs., ca lider.

O companie nu poate construi un brand propriu, decat prin consolidarea increderii. McDonald’s a supravietuit de-a lungul anilor prin standardizarea hamburgerului, mergand pana acolo incat, oriunde ai fi in lume, gasesti aceeasi calitate. Amazon a fost una dintre putinele companii cu activitate mai mult sau mai putin virtuala, care a putut supravietui socului punct.com, pentru a construi rapid un brand, investind reprezentantii de vanzari si onorandu-si promisiunile asumate fata de clienti, de fiecare data. Sa ne amintim de scepticismul cu care am intampinat prima tranzactie online; succesul pe care l-a avut Amazon construind increderea pe baza unui model in care introduci informatiile cu privire la propriul card de credit si le trimiti in eter i se datoreaza lui Jeff Bezos, care a devenit un icon al comertului electronic – puternica mana de la timona permitandu-va sa va relaxati in cabina, in timp ce asteptati livrarea cartilor si DVD-urilor.

Desi increderea este foarte importanta, ea constituie doar inceputul leadership-ului. Oamenii isi doresc un lider care sa aiba un scop clar. Indiferent de cat de demn de incredere pareti, nu veti convinge pe nimeni sa mearga neinfricat pana in Franta, doar pentru a se imbarca pe un vapor catre Jamaica. Un lider inspira o viziune colectiva in randul oamenilor care isi doresc foarte tare sa mearga spre o destinatie.

Liderii trebuie sa-si echilibreze autenticitatea, atunci cand ii inspira si ii motiveaza cu empatie pe angajati. Un capitan pe care nu-l intereseaza nevoile de regim alimentar ale vreunuia dintre pasagerii sai, sau care nu are pastile pentru rau de mare, sau care nu face astfel incat voiajul sa fie cat mai agreabil, probabil va ramane pe uscat.

Analogia cu vaporul este relevanta in special in contextul in care verbul ‘a conduce’ este derivat din cuvintele ‘a conduce’ sau ‘a calatori’. In calitate de lider, dvs. sunteti ca un capitan de nava. In economia actuala, este foarte posibil ca nava dvs. sa mai ia si apa si chiar sa se si scufunde cativa centimetri. Sarcina liderului, a conducatorului, este mai intai aceea de a vedea daca exista acele scurgeri si sa le si spuna oamenilor care este problema si apoi sa le spuna oamenilor sai cum vor proceda impreuna pentru a rezolva solutia. Acest fapt poate constitui o provocare in special in mediile “infestate” de teama, acolo unde disponibilizarile sunt la ordinea zilei, pentru ca nu le puteti promite intotdeauna oamenilor ce vor ei sa auda: si anume ca in niciun caz nu vor ajunge intr-o barca de salvare, plutind in deriva pana pe cel mai apropiat tarm. Totusi, in calitate de lider, ii puteti ajuta sa aiba o privire de ansamblu si sa inteleaga modul in care veti lucra impreuna, pe baza unui strategii, pentru a repune vaporul pe linia de plutire.

Leadership-ul nu implica intotdeauna raspunsuri facile si in mod clar nu este ceva facut pentru cei timizi. Cu toate acestea, cei care imbratiseaza provocarea in aceste vremuri complexe pot deprinde acele aptitudini critice pentru leadership pe care nu le vor putea deprinde intr-o economie mai robusta, fapt care le va prinde foarte bine in viitor. In definitiv, dupa cum se spune in acel vechi proverb “Nu poti deveni marinar iscusit doar navigand in ape linistite.” Din cand in cand trebuie sa va ganditi la modalitatile de integrare a acestor strategii in propriul stil de leadership. Trebuie sa faceti fata provocarilor care va asteapta, iar angajatii si clientii va vor ramane loiali ani de-a randul.

Anthony Silard este presedintele Institutului pentru Leadership Executiv (www.execleaders.com).

Multi dintre noi leaga succesul de rezultatele pe care le generam – numarul de contracte pe care le semnam, venitul nostru, numarul de persoane care vin sa ne vorbeasca sau sa ne asculte prelegerile, sau care ne suna la telefon, sau care ne cumpara cartile, sau programele de calculator, sau vestimentia creata de noi. Cei peste 15 ani in care am instruit mii de directori executivi si manageri ai companiilor din Fortune 500 m-au invatat ca relatia dintre un lider de succes si rezultatele pe care acesta le are contravine oricarei logici, in mod total surprinzator.

Liderii cu cel mai mare succes sunt preocupati de rezultate, la fel de mult precum un inotator este preocupat de linia de sosire. Daca inotatorul se tot gandeste cat de mult mai are pana la finish, sau daca va castiga concursul, atunci acesta va fi coplesit cu mare usurinta si va inregistra negresit performante slabe. In schimb, daca isi petrece aprox. 2% din timp ridicand capul deasupra apei, pentru a se asigura ca se indreapta in directia corecta, si se concentreaza in 98% din timp pe procesele principale care fac din el un inotator excelent – deci modul in care isi misca bratele si picioarele, tehnicile pe care le-a invatat de-a lungul timpului, ritmul si energia pe care le aloca pentru fiecare miscare – atunci respectivul inotator va ajunge la linia de sosire inainte sa-si dea seama.

Cand iti petreci marea majoritate a timpului gandindu-te la evolutia preturilor si actiunilor, la succesul unei tranzactii asteptate, sau la oricare dintre rezultatele pe care ti le doresti, atunci te transformi intr-un copil, care nu poate controla situatia in niciun fel si care sta pe bancheta din spate a masinii intreband incontinuu: “Am ajuns? Cat mai avem?”. Esti pe un drum fara sfarsit, unde valoarea pe care crezi ca o ai depinde mai degraba de ceea ce produci, mai degraba decat de ceea ce esti. Devii un fel de soricel vanat incontinuu de pisica propriilor asteptari, din ce in ce mai ridicate.

De indata ce obtii contractul pe care ti-l doresti si spui, “In regula, acum ma pot relaxa si pot fi mandru de mine. Am reusit!”, este posibil sa-ti mearga, pentru cateva ore, sau pentru cateva zile. Dar apoi pisica isi arata din nou coltii si devii preocupat de urmatorul rezultat, care trebuie sa fie inca si mai maret, pentru a te ajuta sa mergi mai departe si sa continui sa te simti mandru de tine insuti. Inca o data, te simti bine in propria piele numai daca ultimul rezultat pe l-ai avut a fost bun. Daca nu aceasta ar fi fost situatia – daca un rezultat v-ar fi produs o automultumire de durata – atunci ati fi multumiti chiar acum, pentru ca ati depasit deja multe obstacole si ati obtinut rezultate importante in viata dumneavoastra!

Cei doi mari inamici ai progresului propriu sunt ceea ce denumiti “succes” si “esec”. Succesul naste complacere, iar esecul naste o dura autojudecata. Complacerea si esecul mascheaza adevarul referitor la succes, ceea ce minimalizeaza intelepciunea conventionala: Succesul nu este generat de obiectivele de succes pe care ti le propui. Succesul vine atunci cand faci ceva care te pasioneaza, cat poti tu de bine.

Atunci cand iti concentrezi atentia pe statut, pe bani, pe aprobari si promovari, iti diminuezi singur puterea pe care o ai. De ce? Pentru ca aloci spatiu mental acestor metode, pe care altii le folosesc pentru a rasplati modul in care actionezi fata de ei, in loc ca tu sa te simti bine singur fata de tine. Iti concentrezi atentia pe ceea ce primesti de la altii, in loc sa fii atent la ceea ce ai tu de dat. Chiar si o singura situatie in care dai ceva 100% din inima, din minte si din suflet te va ajuta sa-ti dai seama ca aceasta este singura rasplata adevarata.

Pe langa toate acestea (si pe langa multe alte motive de natura spirituala), nu ai absolut niciun control fata de ceea ce primesti de la altii. Depinde doar de ei, si depinde si de multi alti factori pe care nu ii poti controla, cum ar fi preferintele lor, starile lor, si vantul schimbator al sentimentului general fata de dumneavoastra. Cum spunea candva Lincoln, atunci cand i s-a cerut opinia in legatura cu o carte: “Cei carora le plac chestiile astea vor gasi in aceasta carte chestii care le plac…”

Si totusi, desi nu poti controla ceea ce primesti, ai control 100% asupra a ceea ce dai.  Odata ce se produce aceasta schimbare mentala, veti functiona in intervalul in care se manifesta puterea dumneavoastra: puteti intotdeauna da mai mult sau, si mai bine de-atat, puteti aplica invatamintele din trecut pentru a va extinde, pentru a va imbunatati si pentru a directiona mai bine ceea ce aveti de oferit. Mai mult decat atat, indiferent ce s-ar intampla in lumea exterioara, atunci cand va concentrati pe modul de a performa mai bine fata de clienti si fata de cei dragi dumneavoastra, intotdeauna veti gasi ceva important de facut cu timpul dumneavoastra.

Exemplele de companii care au acces la acest gen de “putere” sunt peste tot in jurul nostru, in special atunci cand clientii dispun de mai putine resurse in timpul unei crize si, prin urmare, au si nevoi mai mari. In loc sa se mute de pe un scaun pe altul si sa se tot planga ca le scad incasarile (veniturile, banii pe care ii primesc), ei gasesc un echilibru intre pasiunea de a vinde produsele si serviciile proprii, pe de o parte, si compasiunea fata de nevoile clientilor, care se rafineaza mereu, pe de alta parte (si bineinteles modul in care deservesc aceste nevoi). Hyundai, bunaoara, a creat recent o politica ce permite unui client care este concediat sa dea inapoi un automobil achizitionat in urma cu un an, fara nicio penalitate. Sears si-a regandit programul Layaway, astfel incat clientii cu probleme financiare sa poata face achizitii si in rate.

Daca incepi sa te concentrezi pe modalitatea in care ii deservesti pe altii nu inseamna ca nu este bine sa-ti doresti un loc de munca bun, o casa frumoasa, aprobare din partea altor persoane sau o pozitie influenta. Problema nu este ca iti doresti anumite rezultate, ci faptul ca te legi prea mult de ceea ce-ti doresti si ca te legi prea mult de rezultatele pe care le astepti. Neaparat trebuie sa-ti propui obiective ambitioase. Trebuie sa va desenati in minte o imagine virtuala a ceea ce vreti sa aduceti in propria viata. Trebuie sa vedeti acest lucru, sa-l mirositi si sa-l simtiti. Trebuie sa vizualizati cum va indreptati in directia respectiva cu pasi hotarati si cum ajungeti la destinatie. Dar apoi trebuie sa nu va mai concentrati pe destinatia dorita, trebuie sa faceti un dus rece, si sa va concentrati, cu o precizie de laser, pe permanenta imbunatatire a modului in care ii serviti pe ceilalti si sa va concentrati pe aceste metode. Asa cum inotatorul se concentreaza pe tehnica si pe efort, si dumneavoastra veti fi placut surprins sa vedeti cat de repede veti ajunge la destinatie.

Anthony Silard este presedintele Institului de Lidership Executiv (Executive Leadership Institute) (www.execleaders.com) si autorul lucrarii Full Alignment: A Practical Guide to Transforming Your Life Vision into Action (Alinierea totala: ghid practic de transformare a unei viziuni in actiuni concrete).

Frica nu ne va ajuta sa trecem peste aceasta perioada dificila, in schimb, daca ne asumam faptul ca trebuie sa facem niste schimbari in economie, atunci vom supravietui foarte bine. Ca rezultat al marilor evolutii inregistrate in domeniul tehnologiei si comunicatiilor (majoritatea acestora, total ironic, fiind generate chiar de catre firme americane), orice loc de munca ce poate fi indeplinit cu usurinta de un absolvent de facultate, cu ceva cunostinte in domeniu, a fost externalizat catre tarile aflate in curs de dezvoltare si, asa cum zice Bruce Springsteen in melodia sa, Born in the USA, nu se va mai intoarce la noi.

Dovada privitoare la aceasta mare schimbare constatata pe piata de munca sta chiar in fata ochilor nostri. Si se intampla chiar si in SUA. In 2009, Chevrolet-urile erau produse in Michigan, cu o manopera negociata de sindicat de aproximativ 71 USD/ora, in timp ce  masinile Toyota se construiau ceva mai la sud, in Arkansas, cu o medie de 47 USD/ora. Chiar nu este de mirare ca General Motors a dat faliment, in timp ce Toyota, in ciuda unor probleme cauzate de chemarea de pe piata a unor autovehicule, continua sa prospere ca lider pe acest segment de piata.

In cazurile GM si Toyota, diferentele din punctul de vedere al costurilor cu forta de munca sunt macar comparabile cat de cat. Dar ce se intampla atunci cand treaba unuia care ofera asistenta telefonica pentru depanarea imprimantei dvs. poate fi facuta din India sau Panama – cu ajutorul unor telefoane cu conexiune prin Internet cu ajutorul carora poti vorbi practic gratuit – pentru un pret mai mic de 20% din valoarea pretului pe care l-ai plati pentru acelasi serviciu in SUA? Deci locul de munca este transplantat in alta tara.

Daca vrei, poti da vina pe capitalism si poti afirma ca acest sistem nu mai functioneaza. Dar asta este departe de adevar: de fapt, pentru foarte multi oameni de oriunde din lume, capitalismul functioneaza mai bine ca niciodata. Imaginea pe care o au Statele Unite ale Americii si alte natiuni industrializate cu privire la aceasta criza este una a stagnarii. In 2008, de exemplu, SUA a inregistrat o crestere a PIB-ului cu 1,1%. In conformitate cu Anuarul International al CIA, alte tari aflate in curs de dezvoltare au inregistrat si ele valori de crestere la fel de mici: Belgia si Germania (1%); UE (0,8%); Marea Britanie (0,7%); Canada (0,4%); Franta (0,3%). Multe tari industrializate au inregistrat chiar si cresteri negative in 2008 – cu alte cuvinte economia acestor tari s-a contractat – cum ar fi Suedia (-0,4%), Japonia (-0,7%), Italia (-1%) si Danemarca (-1,2%).

Cu toate acestea, tabloul se schimba usor, daca mergem putin spre sud. Celelalte patru cel mai populate tari ale lumii (nepunand la socoteala SUA, care este pe locul trei) s-au confruntat cu probleme din cele mai diverse in 2008: cea mai numeroasa natiune a lumii, China, a inregistrat o crestere de 9,6%, iar celelalte popoare numeroase – India (7,4%), Indonezia (6,1%) si Brazilia (5,1%) – au inregistrat si ele cresteri mult mai mari. De fapt, in anul 2008 171 tari au inregistrat cresteri mai mari decat SUA, majoritatea dintre acestea aflandu-se in Africa, Asia si America Latina. Mai mult decat atat, doar doua tari din Europa Occidentala au inregistrat cresteri economice de peste 2% – Grecia (cu 2,9%) si Norvegia (cu 2,6%)

Iata si un fapt imbucurator: in anul 2008, peste 90% din cetatenii acestor cinci tari – deci, non-americani – s-au bucurat de o crestere economica medie de 8,14%.  (in Statele Unite traiesc mai putin de 10% din cetatenii aflati in cele mai populate cinci tari ale lumii.) Cu alte cuvinte, in medie, la fiecare 10 cetateni din cele mai populate 10 tari ale lumii – care contin doar mai putin de jumatate din populatia lumii – noua au inregistrat o crestere economica de 7 ori mai mare decat “americanul singuratic”.

Acest nou peisaj mondial ne aminteste de bancul cu cowboy-ul singuratic si Tonto, inconjurati de indieni. Cowboy-ul Singuratic isi intreaba companionul, “Ce ne facem, Tonto?” Tonto ii raspunde, “Treaba ta, albule.”

Aceste cifre, dure de altfel, ne fac sa ne reconsideram ideile apocaliptice cu privire la decada nefavorabila care ne incearca si sa reconsideram si cat de departe vom merge cu cearta si cu lamentarile privind economia noastra. De ce? Marea majoritate a oamenilor din jurul nostru nici nu ne aude.

Cu toate acestea, sa consideram ca in tarile in curs de dezvoltare oamenii traiesc foarte bine si saracia a fost eradicata ar fi o grava eroare. In primul rand, cresterea economica nu reflecta nivelul de baza al veniturilor (adica, daca venitul mediu pe familie ar fi sa creasca cu 400 USD in doua tari, una cu un PIB mediu in anul anterior de 4.000 USD si alta cu 40.000 USD, ratele lor de crestere ar fi de 10% si, respectiv, de 1%). Cu toate acestea, ratele mari de crestere dintr-o tara aflata in curs de dezvoltare, daca sunt constante, pot genera uimitoare cresteri ale PIB-ului (similar efectelor economisirii de bani cu dobanda mare), asa cum am constatat in China.

In al doilea rand, nu trebuie sa privim mai departe de Haiti – care este pe locul 8 in lume din punctul de vedere al inegalitatii – pentru a vedea efectele devastatoare ale lipsei de resurse si infrastructura asupra celor care traiesc intr-o saracie impovaratoare. Oricat de mare ar fi fost pretul pe care l-am platit din cauza climatului economic aflat in schimbare, trebuie sa ne reamintim ca in toate tarile aflate in curs de dezvoltare exista o mica elita care controleaza aproape intreaga activitate politica si economica, in timp ce restul traiesc intr-o saracie lucie, fara asistenta medicala adecvata, fara locuinte si fara invatamant. Aceasta elita este cea care, in primul rand, beneficiaza de cresterea economica semnificativa.

Persoana care ofera asistenta telefonica din Bangalore si care va ajuta sa va depanati iPhone-ul – si care, indiferent de la cine primeste apelul, americani, francezi sau australieni, a fost instruit in mod riguros cu privire la expresiile idiomatice si simtului umorului specifice tarii fiecarui solicitant – probabil ca nu-si permite sa-si cumpere un astfel de telefon. Si cu toate acestea, fructele globalizarii s-au raspandit fara doar si poate, cel putin la nivel de natiune, daca nu la nivel de sat.

“OK, inteleg care-i treaba,” poate asa ganditi acum. “Si totusi, trebuie sa-mi gasesc un loc de munca. Trebuie sa-mi intretin familia cumva.” Ori ca ati fost disponibilizat, ori ca nu mai sunteti motivat intr-un loc de munca fara perspective si va este teama de consecintele schimbarii, iata intrebarea la care trebuie sa raspundeti: Ce aveti de oferit lumii, ceva ce poate proveni numai din inima dvs.? De ce? Deoarece cam tot ceea ce faceti in timpul dvs. productiv poate fi cu usurinta reprodus de cineva care cere mult mai putini bani.

In timp ce unii oameni detin cunostinte foarte specializate intr-un anumit domeniu, care nu pot fi replicate cu usurinta de catre altcineva (este imposibil sa-ti inlocuiesti psihologul pediatru care-ti intelege copii mai bine decat oricine altcineva cu un al psiholog care lucreaza prin video-conferinta din Argentina si iti cere o treime din onorariul curent, dar sa nu ignoram aceasta posibilitate), pasiunea este cel mai probabil singurul lucru pe care il generezi si care sa nu poata fi externalizat. In aceste conditii, cheia catre siguranta profesionala este sa conectezi pasiunea pe care o ai cu valoarea dorita de altii.

George Lucas spunea candva: “foarte multor oameni le place sa faca anumite lucruri, insa nu se pricep deloc”. Trebuie sa continui sa faci lucrurile pe care iti place sa le faci, pana cand gasesti ceva la care pari a fi extrem de bun.” Regizorul care ne-a dat Razboiul Stelelor ne-a reamintit astfel cat de important este sa ne sincronizam pasiunea cu potentialul. Adaugati ca ingredient suplimentar si ceea ce altii au nevoie si pentru care sunt dispusi sa si plateasca, si ai deja o optiune viabila cu privire la propria-ti cariera.

In rezumat, exista doi pasi-cheie pe calea catre succes:

1) Trebuie sa-ti dai seama ce-ti place foarte mult sa faci (si poti face calumea).

2) Trebuie sa gasesti pe cineva dispus sa te plateasca.

Ceea ce-ti place sa faci merge dincolo de cifraraie complicata sau proceduri care-ti incarca memoria zi de zi. Toate lucrurile pe care le memorezi tu pot fi memorate foarte bine si de altcineva dispus sa lucreze pe doar 10% din salariul tau, aflat intr-o tara foarte indepartata. Probabil ca si un computer ar putea memora acele lucruri. Cu toate acestea, desi cunoasterea poate fi memorata, cu intelepciunea nu se poate petrece acelasi lucru.  Nu uitati ca un computer a fost proiectat de programatori care se confrunta cu constrangerile pe care le impune nivelul de cunoastere actual.

Multumita retelelor IT care au impanzit mapamondul, nivelul cunoasterii s-a amplificat mai mult decat niciodata, desi nu s-a si aprofundat. Considerati-l ca pe un dat faptul ca meserii care constau in sarcini care va solicita intelectul si mainile se vor transplanta in tari unde alte minti si alte maini si alte computere le vor putea exercita pentru mult mai putini bani.

Cu toate acestea, adevarata dvs. chemare nu provine din maini si din creier. Ci din inima dvs. Din acest motiv, nu poate fi generata nicaieri altundeva. Este o marca distinctiva unica, este “semnatura” dvs., si nimeni nu o poate produce la fel ca dvs., asa cum nimeni nu ar scrie o scrisoare de dragoste catre persoana iubita asa cum ati face-o dvs.

Psihologul american William James spunea candva ca cel mai mare “dor” al fiintei umane este de a fi apreciat. O persoana de la o agentie matrimoniala careia ii pasa cu adevarat de clientii sai si careia ii place sa se intalneasca cu acestia la masa de pranz pentru a le asculta povestile triste nu va putea fi niciodata inlocuita de o pagina de Internet. Acelasi lucru se intampla cu persoana responsabila cu ipoteca dvs., cu agentul de asigurari, cu contabilul care va ajuta sa va calculati impozitele – daca ei ofera servicii din suflet, cu o dorinta reala de a va face un bine. Tanjesti si vrei sa te hranesti cu incredere, cu integritate, cu siguranta si cu empatie, pentru situatia unica in care te regasesti.

Cu toate acestea, nu trebuie sa fim prea idealisti. Banii vorbesc, in special atunci cand esti stramtorat. Atunci cand stai si te framanti cu privire la ratele pe care le ai de platit pentru lichidarea ipotecii, consultatia psihologica realizata de catre un psiholog argentinian gasit pe Skype pare mai atractiva. Asa cum le spun directorilor care sunt cu adevarat pasionati de ceea ce fac, in special cei de pe la organizatiile non-profit, doar pasiunea personala nu este suficienta: te face intr-adevar sa pleci de la linia de start, dar nu te va propulsa si peste linia de sosire. De asemenea, trebuie sa actionam strategic – sa cercetam acele domenii cu stachete inalte, adica in care trebuie sa te straduiesti mult mai mult decat o faci pentru obtinerea unei diplome, a unei conexiuni la Internet si a unei diplome de cunoastere a limbii engleze.

In acele imbatatoare zile ale exploziei Internetului, multi au inceput sa vorbeasca despre “societatea informationala”. Acum am mai evoluat, avem cu totii acces la mai multe informatii decat visau parintii nostri sa aiba pe vremea cand erau copii – si cu toate acestea, multi dintre noi sunt ori someri ori privim crispati la ceas si urmarim trecerea minutelor ca sa spargem usa la terminarea orelor de curs. Milioane de oameni din tari indepartate au acces la informatie acum, accesul la informatie nu mai constituie un factor de diferentiere.

Acum traim intr-o societate a cunoasterii: pentru a putea supravietui, trebuie sa te dedici unei nise a cunoasterii, unde stacheta intrarii este foarte inalta (adica pe care nimeni nu o poate trece cu usurinta sau nu o poate depasi deloc) si trebuie sa utilizezi aceasta cunoastere pentru a deservi nevoile unui anumit client. Nu merge doar sa regurgitezi ceea ce ai inmagazinat in creier, lucrurile acestea trebuie sa emane din inima si sa valorifici rezerva de pasiune care zace in tine.

Atunci cand te angajezi la o firma, iti imbunatatesti viitorul pe baza unui concept principal, al unor valori principale si al unei strategii unice prin care sa adaugi valoare clientilor proprii. Daca nu esti original, nu poti supravietui. Acum concurenta provine din toate ungherele acestei economii globalizate, si nu ia prizonieri. Daca nu poti gasi o altfel de firma, atunci poti infiinta una chiar tu. Sora mea, care gestioneaza o organizatie noua care se ocupa de antreprenoriat, spune adesea: Daca nu-ti poti gasi un loc de munca, atunci creeaza-ti un loc de munca.

Trebuie sa identifici nevoile critice ale unui grup de clienti care nu te va parasi prea curand. Cu alte cuvinte, pune degetul pe rana. Apoi trebuie sa mai ai in vedere si invatamintele articolului de fata: Cum le poti deservi nevoile intr-o modalitate care pe tine personal te pasioneaza la nivelul cel mai intens si pentru care trebuie sa folosesti cunostinte specifice, nuantate, pe care le detii tu exclusiv? Si nu uita, in anumite profesii geografia chiar conteaza. Indiferent cat de repede te poate conecta tehnologia cu cineva din India, atunci cel care se ocupa de peisagistica gradinii tale, coaforul sau dentistul nu pot fi inlocuiti prea curand.

Recent, o femeie a publicat o revista pornografica in limbaj Braille, pentru orbi, cu imagini in 3D care pot fi pipaite. De ce? Ea a simtit ca, avand in vedere imagistica sexuala din societatea actuala, si cei cu probleme de vedere au dreptul la aceste distractii de natura sexuala, daca-si doresc acest lucru. Cu siguranta, acest nou gen de publicatie poate fi tiparit mult mai ieftin in China, dar probabil ca si doamna respectiva stie deja acest lucru si-si publica deja revistele in China. Oricum am da-o, are avantajul pionierului in acest domeniu si oportunitatea de a construi un brand care poate genera loialitate in randul clientilor.

Care este ideea care v-a venit dvs.? In primul rand, trebuie sa identificati problemele pe care le are un grup-cheie de clienti. Apoi trebuie sa identificati pasiunea pe care o aveti si care poate contribui la solutionarea acestor probleme. Trebuie sa va intrebati in mod sincer, “Oare talentul meu este pe masura acestei pasiuni a mea, astfel incat sa pot realiza ceva de valoare?” si “Acesta este scopul in care cred? Aceasta este contributia personala pe care vreau s-o aduc eu lumii?” Daca da, atunci da-i drumul! Daca nu, intoarce-te la masa de lucru si vino cu un Plan B, care sa poata oferi randamentul pe care ti-l doresti. Fiti pregatiti pentru obstacolele inevitabile care va vor sta in cale, si fiti pregatiti pentru a extinde constant modul de abordare a propriilor initiative, pana cand acestea functioneaza cum trebuie.

Deci speranta n-a murit… Cu toate acestea, asa cum au inteles si multi dintre liderii politici, speranta este ca un drog. Desi speranta este importanta, este la fel de important sa mai citim si ceea ce scrie pe ziduri, adica sa imbratisezi schimbarea pe care trebuie sa o faci pentru a-ti aborda cariera in mod corect. Trebuie sa iei o decizie care-ti va schimba viata, si anume decizia de a aloca timp pentru a medita asupra a ceea ce este cel mai important pentru tine, ceea ce te pasioneaza cu adevarat si asupra acelei nise de cunoastere pe care doar tu si nimeni altcineva nu o poate ocupa si careia doar ii poti adauga valoare pentru a imbunatati viata altora. Odata ce identifici aceasta nisa, globalizarea va inceta sa mai fie un cuvant pe care il spui cu jumatate de gura si va deveni o binecuvantare care te-a determinat sa renunti la anumite lucruri pe care altii le vor imbratisa cu bucurie, iar tu va trebuie sa descoperi cum sa integrezi ceea ce-ti place cu adevarat in propria ta viata.

Anthony Silard este presedintele Institului de Lidership Executiv (Executive Leadership Institute) (www.execleaders.com) si autorul lucrarii Full Alignment: A Practical Guide to Transforming Your Life Vision into Action (Alinierea totala: ghid practic de transformare a unei viziuni in actiuni concrete).

Yes WE Can: Pronumele la persoana I plural in discursul de investire al Presedintelui Obama, in comparatie cu alte formule de adresare ale presedintilor americani anteriori.

La doar cateva ore dupa ceremonia de investire a primei persoane de culoare aleasa in functia de presedinte al Statelor Unite, eram la telefon cu unul dintre cele mai importante “barometre” al acestui lider, din randul publicului american: mama mea.

“M-a frapat cat de des a folosit Obama pronumele ‘noi’,” mi-a spus mama, parca dand pe-afara de mandrie si entuziasm. Discursul lui Obama a avut un mare ecou in mintea mamei mele, ca de fapt si in mintea a 82% dintre americani. Simtea ca face parte din acel “noi”.

Eu nici nu am putut dormi in noaptea de dupa investire. Ma tot gandeam: ce-ar fi sa gasesc o cale sa compar cat de des au folosit vreodata presedintii nostri pronumele “noi”. I-am invatat pe mii de directori executivi si de angajati de la diverse niveluri despre cat de puternica este gandirea in spiritul “noi” vs. “eu”, pentru a inspira formarea unei viziuni colective in randul angajatilor lor, al investitorilor si clientilor lor, dar niciodata nu am identificat vreo modalitate de a evalua cat de bine o fac. Pana acum.

Articolul de fata pune in lumina, mai intai de toate, rezultatele unui experiment fara precedent cu privire la conducerea prezidentiala, si prezinta unele dintre lectiile pe care le puteti aplica si dvs. propriului stil de conducere.

Care este experimentul? Este foarte simplu: Am cercetat cu atentie discursurile inaugurale ale fiecarui presedinte american, incepand cu acela al fondatorului statului american, George Washington, si terminand cu Obama. Apoi am adunat intr-un tabel utilizarea celor trei pronume care ii reprezinta pe cei care i-au ales: ‘noi’, ‘al nostru’ si ‘noua’. Obiectivul meu a fost acela de a constata care este logica gandirii presedintilor nostri, atunci cand se refera la oameni cum este mama mea, noi, poporul american.

Dupa o noapte in care nu prea am dormit, mi-a picat si cea de-a doua fisa, in dimineata urmatoare:  Cum se compara utilizarea de catre presedinti a pronumelor la persoana intai plural, cu alte pronume care denumesc opusul: si anume ca nu se refera la cei care i-au ales, ci la ei insisi: ‘Eu’, ‘mie’ si ‘al meu’.

Propriul meu articol a fost un exercitiu bun in acest sens (am folosit doar doua pronume la persoana 1 singular in ultima propozitie, deci nu ma descurc prea bine pana acum. Dar promit sa ma indrept de-acum inainte. Of, inca unul…).

Pentru a va prezenta rezultatele, as vrea sa va explic mai intai cativa termeni:
Pronume de persoana I plural = pronumele pe care le-am cautat in fiecare discurs de investire au fost “noi”, “nostru”, “ne”. Acestea sunt pronumele la persoana I plural.
Pronume la persoana I singular = pronumele pe care le-am cautat in fiecare discurs de investire au fost “eu”, “al meu”, “al meu”.
Procentajul pronumelor la persoana I plural = procentajul tuturor pronumelor la persoana I plural dintr-un discurs. Un procentaj al pronumelor la persoana I plural de 4,3, de exemplu, se refera la faptul ca 4,3% din totalul pronumelor (sau 4,3 din fiecare 100 de cuvinte) pronuntate au fost ‘noi’, ‘nostru’ sau ‘ne’.
Procentajul pronumelor la persoana I singular = procentajul tuturor pronumelor la persoana 1 singular din totalul cuvintelor. Un procentaj al pronumelor la persoana I singular de 3,1, de exemplu, se refera la faptul ca 3,1% din 100 de cuvinte (sau 3,1% din totalul cuvintelor) pronuntate au fost ‘eu’, ‘mie’ sau ‘al meu’.

Si, in sfarsit, cel mai critic indicator al gandirii la persoana I plural, noul termen care reprezinta cel mai bine obiectul gandirii unui vorbitor directionat spre alegatori si nu spre sine:
Raportul noi/eu = Numarul total al situatiilor in care un vorbitor a utilizat pronume la persoana 1 plural, impartit la numarul total de pronume la persoana I singular. Un raport noi/eu = 6 inseamna ca la un pronume la persoana I, vorbitorul a pronuntat 6 cuvinte la persoana I plural. (Nota: Desi din punct de vedere matematic, ar fi corect sa scriem indicatorul noi/eu sub forma unui raport – de ex. 6:1 – eu voi scrie doar 6, pentru simplitatea exprimarii.)
Ei bine, acum am stabilit regulile jocului. Hai sa vedem care a fost performanta presedintilor in a valorifica puterea lui “noi”.

Numarul absolut de pronume la persoana I plural

Obama a utilizat 141 de pronume la persoana I plural in discursul sau de investire, mai mult decat a facut-o orice alt presedinte in peste 80 de ani. Singurii doi presedinti din istorie care au depasit performanta lui Obama vizavi de numarul total de pronume la persoana I plural au fost Warren Harding in 1921 (155 pronume persoana I plural) si succesorul acestuia, Calvin Coolidge, in 1925 (149 pronume persoana 1 plural). Totusi, discursurile lui Harding si Coolidge au fost mult mai lungi – 3.328 si, respectiv, 4.056 cuvinte, fata de cele 2.409 ale lui Obama, si prin urmare procentajul lor de pronume la persoana I plural a fost mai mic (4,7% si, respectiv, 3,7%).

Procentajul pronumelor la persoana 1-a plural
Procentajul pronumelor la I plural ale celui de-al 44lea presedinte (5,9%) s-a situat pe locul 6 din totalul celor 56 de discursuri de investire. Cel mai mare procentaj de pronume la persoana I plural (7,4%) i-a revenit lui Clinton in primul sau discurs de investire din 1993. Pe locul doi se situeaza FDR, in 1945 (7,0%), apoi Carter in 1977 (cu 6,8%), Bush Jr. in 2001 (6,4%) si Nixon in 1969 (cu 6,1%). Cel mai mic procentaj de pronume la persoana I plural din istoria Americii ii revine lui George Washington (cu doua mandate) cu 0,2% in prima cuvantare adresata natiunii in 1789 (3 pronume la persoana I plural dintr-un total de 1.429) si 0,0% in 1793 (0 pronume la persoana I plural cel mai scurt discurs inaugural din istorie, de doar 136 cuvinte), urmat de succesorul sau, John Adams (0,3%) care a utilizat 8 pronume la persoana I plural dintr-un total de 2.319 in 1797.

Procentajul pronumelor la persoana I singular
Obamamania exista pentru un motiv foarte bun: discursul sau a avut un procentaj de pronume la persoana I singular de doar 0,17% (4 pronume la persoana I singular dintr-un total de 2.409), al patrulea nivel dintre cele mai mici din istorie. Verii Roosevelt au condus topul secundar al primilor ministri, cu FDR in 1941 (0,07%) si Teddy in 1905 (0,10%). Pe locul trei, se situeaza presedintele care este considerat predecesorul politic al lui Obama, Lincoln, care a inregistrat un procentaj de pronume la persoana I de 0,14% in 1865.

Presedintii cu cele mai mari procentaje de pronume la persoana I singular in secolele XVIII/XIX (cand media acestor pronume a fost de 1,34%) au fost in Washington in 1793, adica detinatorul a doua mandate, Ulysses Grant (3,73% in 1873 si 2,66% in 1869), Zachary Taylor in 1849 (2,94%) si Andrew Jackson in 1829 (cu 2,75%). Cine a utilizat cele mai multe pronume la persoana I in istorie? Optzeci si noua, de la William Harrison in 1841, care, de asemenea, se lauda cu cel mai lung discurs inaugural care a fost sustinut vreodata: 8.445 cuvinte aruncate in zapada, timp de o ora si 45 minute, cu mai putin pronume la persoana I plural decat la singular. A incetat din viata o luna mai tarziu.

In secolele XX/XXI, media procentajului pronumelor la persoana I singular a scazut la 0,77%, adica mai putin de un pronume la persoana I singular la suta de cuvinte pronuntate. Oare generatia reala a celor care folosesc pronumele la persoana I singular va mai rezista? Cel mai mare procentaj al pronumelor la persoana I singular a fost generat de Bush Senior in 1989 (1,68% cu 39 “eu”-uri), adica aproximativ de 10 ori mai mult decat Obama. De fapt, Bush Senior este singurul presedinte in 100 ani, de la William Taft in 1909, care a pronuntat mai mult de 30 pronume la persoana I singular intr-un discurs de investire. FDR ii respira in ceafa in 1933 (cu 1,54%), urmeaza Carter in 1977 (cu 1,39%), Nixon in 1969 (1,36%) si Lyndon Baines Johnson in 1965 (1,27%). De asemenea, ar mai trebui sa remarcam si ca niciunul dintre presedintii de dupa Bush Sr. nu are un procent de peste 1,00 sau a utilizat mai mult de 15 pronume la persoana I singular in discursurile lor inaugurale; acum incep sa se clarifice lucrurile.

Raportul eu/noi
Acum, cu privire la cel mai important indicator al puterii pronumelui de persoana I plural, raportul noi/eu este ilustrativ pentru cat se gandeste un presedinte la noi, publicul american, mai degraba la ei insisi, puternicii lideri alesi. Din nou, Obama a stabilit noul “standard de aur”: raportul noi/eu pe care l-a inregistrat el a fost de 35,25, cel mai ridicat din toata istoria americana, dublul oricarui raport al oricaruia dintre cei care au fost presedinti ai SUA in ultimii 60 de ani, si de peste 4 ori mai mult decat predecesorul sau, Bush Jr. (cu 8,6).

Care au fost cele mai mari doua rapoarte eu/noi? Verii Roosevelt par de nedepasit: Teddy, in 1905 (62) si Franklin in 1941 (54) au fost singurii doi presedinti, alaturi de Lincoln in 1865, care au pronuntat doar un “eu” in intreg discursul inaugural (Obama a pronuntat “eu” de 4 ori). (Observatie: Singura utilizare a pronumelor la persoana I singular de catre Teddy am constatat-o in formularea de deschidere – “Dragii mei compatrioti” – care bineinteles nu ar trebui pusa la socoteala de vreme ce, practic, implica pluralul, dar oricum nu am pus-o la socoteala pentru a mentine uniformitatea si simplitatea comparatiilor).
Singurii presedinti, dupa Roosevelt-ti si Obama care au avut rapoarte eu/noi de doua cifre au fost Clinton (cu 17,71 in 1997), Eisenhower (cu doua mandate si 17,40 in 1957 si 15,75 in 1953), Coolidge (cu 14,90 in 1925), Wilson (14.80 in 1913), JFK (10,33 in 1961) si Lincoln (cu 10,00 in 1865).

Comparatia presedintilor pe secole

Desi primii presedinti ai natiunii noastre in mod clar nu au inregistrat performante la fel de inalte, la nivel colectiv, precum presedintii mai recenti, cu privire la niciunul dintre parametrii masurati in acest studiu (si care ofera “munitie” pentru combaterea celor care sunt nostalgici fata de bunele vremuri de altadata), ei trebuie totusi priviti prin prisma contextului istoric. Seria discursurilor de investire din secolele XVIII/XIX (1789 – 1897) si seria celor din XX/XXI (1901 – 2009) contin fiecare, in mod cu totul convenabil, exact jumatate (28) din totalul numarului de discursuri de acest gen, astfel incat ar fi logic sa calculam mediile fiecaruia dintre aceste subseturi.

Numarul total de pronume la persoana I plural utilizat in fiecare discurs de investire a inregistrat cresteri mai mult decat duble, de la 46 in secolele XVIII/XIX, la 98 in secolele XX/XXI. Drept rezultat, media procentajului pronumelor la persoana I plural a sarit de la 1,8 in secolele XVIII/XIX la 4,5 in secolele XX/XXI. De asemenea, mai trebuie remarcat ca media procentajului utilizarii pronumelor la persoana I plural a crescut chiar si mai mult in ultimii 60 de ani la 5,5 (cel mai mic raport in aceasta perioada, de 4,1%, apartine lui Bush Jr. in 2005.).

De cealalta parte a ecuatiei, numarul total de pronume la persoana I singular s-a redus la jumatate – de la 34 per discurs in secolele XVIII/XIX, la 17 in secolele XX/XXI. Comparand aceste modificari in raportul de utilizare eu/noi, ajungem la o concluzie inca si mai socanta: raportul eu/noi mediu a crescut foarte mult, de la 1,34% in secolele XVIII/XIX la 5,93% in secolele XX/XXI. Multiplicarea cu patru a unei medii a unui esantion de 28 (numarul de discursuri inaugurale din fiecare perioada) este – statistic vorbind – semnificativ in mod clar.

Haide sa vedem cum s-au descurcat presedintii in contextul istoric. Raportul “eu/noi” al lui Obama, de 35,25, a fost aproape de sase ori mai mare decat media de 5,93 din secolele XX/XXI, si putem sa facem si o paralela interesanta cu privire la popularitatea in randul cetatenilor intre, pe de o parte, presedintele Obama, si pe de alta parte o alta personalitate care si-a inceput cariera politica tot in Illinois: Abraham Lincoln. Raportul eu/noi al lui Lincoln a fost 10,00 in 1865, adica aproape de sapte ori mai mare decat media de 1,34 inregistrata in secolele XVIII/XIX. Desi, dupa standardele secolelor XX/XIX, raportul eu/noi inregistrat de Lincoln nu a fost prea mare, el a fost totusi de trei ori mai mare decat raportul similar al oricaruia dintre ceilalti presedinti intr-o perioada de 76 de ani de discursuri de investire. De fapt, de-a lungul secolelor XVIII si XIX, niciun alt presedinte nu a generat un raport eu/noi care sa fi fost macar jumatate din raportul inregistrat de Lincoln. Ceilalti trei presedinti din “top”, cu rapoarte ridicate, au fost Harrison (4,96 in 1889), Cleveland (3,40 in 1885) si Madison (3,00 in 1813). In mod clar, Lincoln s-a situat mult inaintea vremurilor sale si reprezinta un predecesor al stilului de conducere care promoveaza “imputernicirea” poporului.

Cele mai scazute rapoarte eu/noi din secolele XX/XXI au apartinut lui Taft in 1909 (cu 1,38), FDR in 1933 (cu 2,03), McKinley in 1901 (2,95) si Bush Senior in 1989 (cu 2,97). In secolele XVIII/XIX, cele mai mici rapoarte eu/noi au fost generate de Washington, detinatorul a doua mandate (0,12 in discursul de mobilizare a natiunii din 1789 si 0.00 in 1793). Adams l-a prins de poala fracului pe Washington, cu al treilea raport eu/noi de valoare minima (0,27) in 1797.

Deci ce inseamna asta? Inseamna ca cei care scriu discursurile presedintilor isi dau seama care este puterea lui “noi” sau inseamna ceva mai mult de-atat, ceva mai puternic si cu implicatii cutremuratoare: ca s-a produs o schimbare semnificativa in modul in care presedintii americani relationeaza cu cetatenii; trecem acum de la societatea pionierilor singuratici si a individualistilor neinduratori care au cucerit vestul, la o abordare mai “colectivista”, mai incluziva, in care cetatenii nostri chiar se fac auziti; ca presedintii nostri au invatat cum sa se concentreze mai putin pe ei insisi, sa devina mai empatici cu alegatorii, si sa impartaseasca mai mult din puterea lor cu poporul american; dar si ca suntem mai aproape de idealul democratic pe care s-a construit natiunea noastra.

Lectiile invatate de la presedinti care au detinut mai multe mandate

Pe baza datelor pe care le-am studiat, am mai ajuns la o concluzie fascinanta, cu privire la cei care ne conduc: unii dintre presedintii care au detinut mai multe mandate au facut dovada unei schimbari semnificative a raportului eu/noi inregistrat in primul si, respectiv, in ultimul discurs de investire. Altii nu au facut dovada niciunei schimbari in acest raport eu/noi, de-a lungul discursurilor de investire pe care le-au rostit in fata alegatorilor. Atunci cand se manifesta o schimbare semnificativa, este cel mai probabil atribuibila faptului ca presedintele “pierde contactul cu realitatea” (deci scade raportul eu/noi) sau devine mai apropiat si mai empatic cu cetatenii (deci se inregistreaza o crestere). Evolutia lui Lincoln la statutul unui presedinte orientat catre “noi” este cea mai socanta: de la un raport noi/eu de 0,42 inregistrat in 1861 la o media de 10,00 in 1865.

Putem atribui aceasta modificare incetarii mandatului in timpul Razboiului Civil si dezvoltarii unei empatii fata de starea deplorabila a cetatenilor sai? Aceasta ipoteza se intemeiaza pe dovezi: Lincoln si-a petrecut mai mult timp in afara Casei Albe decat in oricare dintre anii mandatului sau si a fost singurul presedinte american care s-a pus in bataia pustii. Niciunei persoane nu i s-a refuzat accesul la el, indiferent care i-ar fi fost pozitia. El a creat o atmosfera informala fata de generali, membrii cabinetului si cetatenii obisnuiti, astfel incat sa le poata intelege adevaratele sentimente cu privire la problemele curente, si a dezvoltat ceea ce un istoric denumea “o patrunzatoare intelegere a naturii umane”.

Dar ce parere aveti despre cresterea raportului eu/noi inregistrat de FDR de-a lungul a patru mandate, de la 2,03 in 1933 la 4,72 in 1937, apoi 54,00 in 1941 si in sfarsit 5,57 in 1945? Oare aceste cifre pot cuantifica efectele psihologiei proprii, de apropiere fata de oameni, ca rezultat al faimoaselor sale vizite in fabrici in timpul celui de-al Doilea Razboi Mondial, si al discutiilor sale “intime” pe care le sustinea cu regularitate? O alta mare crestere a fost inregistrata de Clinton, al carui raport eu/noi a crescut de la 9,00 in 1993 la 17,71 in 1997. Aceasta crestere duce credibilitatea la maximum, pana la faimosul: “Simt durerea ce va incearca…” De asemenea, o evolutie semnificativa a inregistrat-o James Madison, al carui raport eu/noi a crescut de la 0,48 in 1809 la 3,00 in 1813. Presedintele cu mandate multiple, care a inregistrat cea mai semnificativa scadere a raportului eu/noi a fost Woodrow Wilson, de la 14,8 in 1913 la 5,1 in 1917.

Unele observatii lingvistice

Trebuie, de asemenea, sa va mai spun si un mic amanunt cu privire la evolutia lingvistica: utilizarea cuvantului “noi” a scazut in mod semnificativ, de la 68% din toate pronumele de persoana I plural in 28 de discursuri de investire in secolele XVIII/XIX, la 43% in 28 de cuvantari din secolele XX/XXI. Pronumele la persoana I plural a luat conducerea, crescand ca utilizare de la 22% in secolele XVIII/XIX la 48% in prezent. Frecventa utilizarii cuvantului “noi” a inregistrat o utilizare constanta de-a lungul secolelor, la 9% din totalul pronumelor de persoana I plural, cu o discrepanta curioasa: primul presedinte in peste 60 de ani care a utilizat acest pronume mai mult de 10 ori, JFK, pare sa fi readus la moda acest cuvant. Atunci cand JFK a folosit pronumele la persoana I plural de 11 ori in 1961, fusese utilizat doar de 10 ori, sau putin mai mult, in 3 din cele 43 de discursuri inaugurale anterioare (7%). Cu toate acestea, “noi” a fost utilizat de peste 10 ori, in 9 din cele 12 discursuri de investire (75%), dupa acela al lui Kennedy.  Chiar daca luam in considerare discursurile de investire din secolul XX, “noi” a fost in medie utilizat de 5 ori per discurs, pana la si de 13,8 ori dupa acest moment. Oare au incercat succesorii sai sa imite retorica unuia dintre cei mai populari presedinti din istorie? Dumneavoastra sa-mi spuneti…

Poate un raport noi/eu sa anticipeze succesul unui lider?

O uimitoare caracteristica a studiului de fata este cat de aproape rezultatele redau sentimentul general pe care presedintii americani l-au creat cu cel mai mare succes. Majoritatea dintre cei 9 presedinti americani care au inregistrat cele mai mari rapoarte eu/noi ar putea fi in orice lista a celor mai de succes 10 presedinti din istoria SUA. Pentru a testa aceasta afirmatie, am verificat urmatoarele clasificari ale presedintilor americani: Sondajul C-SPAN din 1999 cu privire la istoricii universitari, Sondajul Colegiului Siena din 2002 si sondajul realizat de Wall Street Journal in 2005 cu privire la profesori importanti de drept, istorie si stiinte politice. In tabelul de mai jos, am indicat Presedintii din Top 9 U.S. in functia de acest raport eu/noi, pe baza mediilor sugerate de cele trei sondaje citate:

Din cei noua presedinti americani cu rapoarte eu/noi de doua cifre, opt erau citati de aceste trei sondaje. Cinci dintre cei 8 (62,5%) s-au clasat in medie si pe listele Top 10. Cel de-al saselea – JFK – s-a clasat si el in Top 10 realizat de C-SPAN. Doi dintre acestia s-au clasat printre cei mai buni presedinti, atat de catre sondajul C-SPAN din 1999, cat si de catre sondajul lui Arthur Schlesinger din 1962 (Lincoln si FDR – care conform sondajului Siena din 1994 au fost si cei mai buni doi presedinti) si au inregistrat locul unu si doi, respectiv, din punctul de vedere al rapoartelor eu/noi, din totalul celor 28 de discursuri de investire din secolele respective.

Probabilitatea ca un presedinte sa se situeze in Top 10, considerand cei 43 de presedinti care au facut obiectul studiului, este de 23%. Sansa ca 5 din 8 indivizi alesi la intamplare dintr-un grup de indivizi selectionati la intamplare sa se situeze in cuartila de top a grupului respectiv este aproape imposibila din punct de vedere statistic (numarul asteptat ar fi acela de doua persoane), sugerand faptul ca raportul eu/noi prezinta o importanta statistica. De asemenea, trebuie sa remarcam faptul ca niciunul dintre cei opt presedinti care au inregistrat rapoarte eu/noi de cate doua cifre si mentionat in topurile citate nu s-a situat in ultimii trei din topul presedintilor americani.

Acest fapt are anumite implicatii remarcabile: sugereaza faptul ca raportul eu/noi poate constitui un factor de anticipare a succesului unui lider, cel putin in politica, si cel mai probabil si in multe alte domenii, inclusiv in afaceri. De asemenea, aflam in acest fel si de ce au avut succes cei mai mari lideri ai poporului nostru: pentru ca ne-au inclus si pe noi. Ei au inteles puterea lui “noi”. Ei ne-au canalizat energia catre anumite scopuri comune. Aceasta este de fapt esenta spiritului de conducere. In definitiv, daca nu poti atrage resursele spirituale, fizice si intelectuale ale altor oameni, nici nu mai ai de ce conduce pe cineva: mai bine iti urmezi drumul singur.

Cu toate acestea, trebuie sa lansez si un avertisment: odata ce rezultatele studiului de fata vor fi disponibile, se va manifesta si un factor care va crea foarte multa confuzie si care poate slabi legatura dintre Raportul Eu/Noi si rata de succes a unui lider. Si anume, viitorii lideri nu vor include pronume la persoana 1-a plural si nu vor evita pronumele la persoana 1-a singular doar dintr-o convingere proprie si din dorinta de a-si “imputernici” alegatorii sau angajatii, ci ca strategie de progres intr-o lume care naste din ce in ce mai multe provocari. Singurul lucru mai rau decat un lider concentrat pe “eu” nu poate fi decat un lider concentrat pe “eu”, care incearca sa para concentrat pe “noi”. Ii incurajez pe toti cei care citesc articolul de fata sa-si cerceteze convingerile si sa raspunda intrebarii de ce gandirea orientata pe “noi”, mai degraba decat “eu”, este in acord cu cele mai profunde valori ale lor, inainte de rescrie oricare dintre discursurile proprii.

Lectiile de leadership pe care ni le-a dat Obama: canalizarea puterii lui “noi”.

In regula, deci acum este momentul sa schimbam putin orientarea acestui articol, inainte de a ne pierde mintile printre pronume (poate exagerez un pic). Care sunt lectiile de invatat pentru oricine care doreste sa fie lider – si daca va intereseaza sa conduceti o firma, organizatie, campanie politica, club scolar, echipa de sport sau chiar si o relatie sanatoasa cu cineva (orice relatie implica o gandire concentrata mai degraba pe “noi”, decat pe “mine” si acest fapt constituie piatra de temelie pentru toate cele de mai sus, pentru ca de fapt vorbim de relatii de diverse feluri) – adica dvs.

Exista si alte multe lectii, pe care nu le pot cuprinde intr-un scurt articol, deci, ma voi concentra pe cinci dintre cele mai importante strategii* care subliniaza modul in care Obama a valorificat puterea lui “noi”. Dupa fiecare strategie de leadership, includ un mic fragment din discursul de investire al lui Obama (cu pronumele la persoana I scrise cu litere mari), pentru a va oferi un exemplu concret cu privire la modul in care noul nostru sef a inclus strategia in discursuri pentru a construi aceasta idee a unor scopuri comune.

1)    Inspirarea unei viziuni colective – Verbul ‘a conduce’ este derivat din cuvintele ‘a ghida sau ‘a calatori’. Un lider este ca un capitan de nava. Daca vrei sa fii un lider eficient, trebuie sa incepi prin a-ti pune intrebarea “De ce s-ar mai sui si altcineva pe nava mea?” In mod clar, unul dintre motivele puternice ar fi acela ca te indrepti spre o destinatie unde vor si altii sa ajunga.

• A venit momentul sa ne reafirmam rezistenta… sa ducem mai departe pretiosul dar… primit din generatie in generatie: promisiunea pe care ne-a facut-o Dumnezeu, aceea ca suntem cu totii egali, suntem liberi si meritam sansa de a ne cauta nestingheriti fericirea.

2)    Pastrati valorile principale si stimulati progresul – Obama ne-a amintit, cu talent, despre idealurile noastre si valorile principale ale americanilor. Apoi s-a referit la modul in care trebuie sa depasim provocarile actuale din punctul de vedere superior al acestor valori convenite de toata lumea. Aceasta este o strategie extrem de persuasiva de a-i aduce pe oameni spre propria ta modalitate de gandire.

• Provocarile pot fi noi. Instrumentele cu are NOI abordam aceste provocari, pot fi si ele tot noi. Dar aceste valori de care depinde succesul NOSTRU — munca asidua si cinste, curaj si echitate, toleranta si curiozitate, loialitate si patriotism — aceste lucruri sunt vechi… Dar aceste lucruri sunt adevarate.

3)    Definiti realitatea si modul in care organizatia dvs. o va schimba – Sentimentul Nr. 1 pe care oamenii il cauta la liderii lor este siguranta. Liderii ofera siguranta atunci cand emana putere prin cunoastere si prin disponibilitatea de a actiona in virtutea cunoasterii lor. Un lider ii face pe alti oameni sa se simta in siguranta exprimand in cuvinte ganduri care exista deja in mintea oamenilor: provocarile cu care se confrunta ei la ora actuala. Dupa ce-i descrie pe oameni in cuvinte dezarmant de oneste, liderul trebuie sa descrie incotro ii va conduce pe oamenii respectivi. Harriet Beecher Stowe, autoarea bestseller-ului Coliba Unchiului Tom, dedicata luptei impotriva sclaviei – pe care Lincoln o denumea “mica femeie ce-a starnit un mare razboi” – spunea candva ca “bunul simt inseamna sa vezi lucrurile asa cum sunt si sa faci lucrurile asa cum ar trebui sa fie.”

• Ca NE aflam in mijlocul unei crize, intelege toata lumea. Natiunea NOASTRA se afla acum intr-un razboi, impotriva unei mari retele care se intemeiaza pe teroare si ura. Economia NOASTRA este foarte slabita… La ora actuala, vorbim despre provocarile cu care NE confruntam… Acestea nu pot fi depasite cu usurinta… dar sa stii, America — vom invinge.

4)    Asumati-va mai putin merit si mai multa vina – pentru a-i incuraja pe oameni sa se dedice 100% unei initiative puternice, un lider trebuie sa-i convinga pe oameni sa-si asume si ei un rol. Acest lucru nu se poate produce decat daca liderul insusi isi asuma implicarea 100%. Acest fapt este contrar oricarei pareri, si implica faptul ca responsabilitatea nu este un joc cu scor egal. Responsabilitatea individuala a liderului si responsabilitatea colectiva a cetatenilor au potentialul de a crea sinergii si de a se extinde in mod reciproc la proportii imense, asa cum s-a intamplat sub conducerea lui JFK. Aceasta este puterea lui “noi”, in forma sa cea mai “necizelata”. Liderii inteleg ca nu conteaza cartile care ti se dau, in acest joc, ci modul in care stii sa le folosesti. Pentru o imagine mai clara asupra golului de leadership pe care il creeaza lipsa unei responsabilitati personale, as dori sa va reamintesc despre perioada nefasta care a urmat Uraganului Katrina: Bush Jr., primarul din New Orleans, Ray Nagin si Directorul FEMA (Agentia Federala Americana pentru Situatii de Urgenta) Michael Brown nu au mai contenit sa dea vina unii pe ceilalti. Publicul american are nevoie de un lider care sa-si asume responsabilitatea, sa iasa in fata si sa spuna “Noi am dat-o in bara. Am invatat ceva de pe urma acestei probleme. Si vom proceda diferit in viitor, astfel…”. Atunci cand liderii nostri nu-si asuma responsabilitatea, nu exista siguranta, nu exista certitudini si nici incredere ca istoria nu se va mai repeta.

• Cu privire la ceea ce guvernul poate sa faca si trebuie sa si faca, in cele din urma este vorba despre increderea si hotararea poporului american, doua valente pe care se bazeaza poporul nostru. Este vorba despre capacitatea de a gazdui un strain ramas pe drumuri dupa ruperea unui baraj, altruismul unor muncitori care mai degraba ar renunta la o parte din salariu decat sa vada cum unul dintre colegii lor este dat afara, toate aceste valente care NE ajuta in cele mai grele momente cu care ne confruntam CU TOTII…

5)    Descopera in tine motivatia altruista – Daca vrei sa fii lider, trebuie sa gasesti ceva mai maret decat tine insuti, caruia sa i te dedici. Inspiratia pe care ti-o da cineva care doar incearca sa fie mai bun este limitata. Oamenii se simt atrasi de cei carora le pasa foarte mult de imbunatatirea societatii – oameni care fac mai mult decat doar sa le pese; ei simt suferinta altora (cuvantul compasiune provine din com, “cu” si „pasione”, “suferinta,” si inseamna “a impartasi cu cineva suferinta acestuia”). Pana la urma, aceasta empatie este asul din maneca lui Obama si motivul pentru care el ne inspira.

• NE amintim cu umila recunostinta de acei bravi americani care, chiar in acest moment, patruleaza in deserturi indepartate si munti de peste mari… pentru ca ei intruchipeaza acel spirit al serviciului in beneficiul altcuiva; o dorinta de a gasi inteles in ceva mai bun decat ei insisi. Si totusi…, acest spirit este exact ceea ce trebuie sa existe in NOI toti.

Inarmati cu acest nou “cadru de lucru”, sper ca veti putea valorifica puterea lui “noi”, asa cum a facut-o si Obama. Va incurajez, pe dvs. si pe altii, sa evalueze rapoartele Noi/eu, procentajele pronumelor la persoana I singular si plural din discursurile presedintilor altor tari, si va incurajez sa faceti acelasi lucru cu propria retorica, inainte de a vorbi in fata cuiva. Dupa cum demonstreaza si rezultatele de mai sus, daca folosim puterea pronumelui la persoana I plural pentru a conduce modul in care prezentam ideile – si daca este spus din inima – este foarte posibil sa crestem succesul inregistrat in viitor. Puterea lui “noi” l-a ajutat pe Obama – ca pe Lincoln, JFK si verii Roosevelt – sa devina un presedinte de referinta inca inainte de a ajunge in Biroul Oval.

Desi Obama s-a inscris clar pe ultima suta de metri atunci cand a readus natiunea noastra pe drumul cel bun, Obama – ca orice alt lider – se confrunta si el cu provocarile lui. Cele 141 situatii in care a folosit pronumele la persoana I plural in discursul de investire, cu exceptia celor s-au referit la “acele tari care, ca si noi, se bucura de un belsug relativ,” nu-i includeau pe non-americani. Obama este noul director executiv, nu doar al Statelor Unite, ci al intregii lumi libere. In multe tari, el are tot atata influenta, sau poate chiar mai multa, decat liderul national local.

Urmatorul pas in evaluarea puterii lui “noi” este ca liderii sa foloseasca pronumele la persoana I plural referindu-se la toti oamenii din lume, si nu doar la cei care i-au ales. Presedintele Mexicului, Felipe Calderon, spunea, foarte concis, in primele zile ale crizei economice din SUA: “Daca SUA stranuta, Mexicul ia raceala…” NOI traim intr-o lume de o interdependenta fara precedent, si cea mai mare provocare a liderilor care vor sa construiasca pacea este sa recunoasca faptul ca, in orice sat, oras sau tara in care NOI traim, avem aceeasi soarta CU TOTII. NOI trebuie sa elaboram politici publice, care sa NE permita TUTUROR sa crestem impreuna, respectul RECIPROC pentru diversitatea TUTUROR constituind piatra de temelie a unitatii NOASTRE.

*Fiecare strategie constituie un principiu de leadership din seria dedicata Leadership-ului Transformational, si fac parte din cartea intitulata “The 11 Principles of Values-Driven Leadership“ (Cele 11 principii ale leadership-ului intemeiat pe valoare), scrisa de Anthony Silard.

Anthony Silard este presedintele Institutului de Leadership Executiv (Executive Leadership Institute) (www.execleaders.com) si autorul lucrarii “Full Alignment: A Practical Guide to Transforming Your Life Vision into Action” (Alinierea totala: ghid practic de transformare a unei viziuni in actiuni concrete).

Aceste valori organizationale necesitau o forta de munca care ducea la locul de munca un set de valori personale: supunerea fata de autoritate, competente specializate, munca ca marfa, munca diferita de management, diferentierea sexelor, segregarea rasiala, etc. In lumea postmoderna a comunicatiilor digitale, a secolului al XXI-lea, valorile organizationale fundamentale care directioneaza productia si distributia de bunuri si servicii sunt mai putina birocratie si ierarhie, descentralizarea autoritatii, participarea muncitorilor in luarea deciziilor, valorile personale ale muncitorilor  scotand in evidenta autonomia individuala, exprimarea personala, gandirea independenta, luarea initiativei, respingerea segregarii sexelor si rasiala si o emancipare tot mai mare fata de autoritate. Aceste noi valori organizationale si personale transforma locul de munca si necesita noi forme de practica manageriala si de comportament al directorilor. Se pare ca organizatiile excelente arata aceste schimbari in valori organizationale si personale.

Cand analizam legatura dintre instinctul uman pentru comportament moral si organizatiile excelente, gasim niste puncte de legatura interesante. De exemplu: organizatiile excelente au un scop bine definit, iar angajatii cred in misiunea organizatiei. Asa cum am stabilit mai sus, convingerea presupune ca misiunea este morala si legala si ca actioneaza in vederea sporirii bunastarii comunitatii in ansamblu. Convingerea se intemeiaza pe incredere (convingere ferma in seriozitatea si actiunile altcuiva – consiliu, directori, manageri, colegi), iar acest sentiment este legat de sentimentul de realizare a sinelui (sentimentul ca actiunile tale sunt morale). Increderea si realizarea sinelui sunt caile catre altruism (preocupare dezinteresata pentru binele altora) si colaborare (munca impreuna pentru atingerea unui scop definit) sau, cu alte cuvinte, misiune. Dupa cum afirma literatura de specialitate, altruismul si colaborarea sunt strans legate de sentimentul de afectiune (un sentiment tandru de dragoste si simpatie) si de atasament (un sentiment de prietenie), doua emotii omenesti universale. Aceste emotii personale si sociale, care stimuleaza comportamentul in cadrul organizatiilor, pot duce la excelenta organizationala sau, in cazul in care nu sunt exprimate, pot duce la un esec partial sau total al misiunii si obiectivelor organizatiei.

Organizatiile excelente pun bazele unui mediu care promoveaza creativitatea angajatilor si INOVAREA. Dupa cum au demonstrat Abraham Maslow si cercetatorii din domeniul studiilor motivatiei umane, atunci cand o organizatie a satisfacut necesitatile fiziologice, de siguranta si sociale ale angajatilor, poate fi operationalizata nevoia angajatilor de respect de sine (incredere personala si profesionala, si respectul colegilor) si de realizare a sinelui (sa stii ca actiunile tale sunt morale si ca talentele sunt folosite la maxim). Aceste caracteristici superioare ale naturii umane ii fac capabili pe angajati sa se auto-indrume intr-o masura mai mare, sa devina mai creativi, orientati spre rezolvarea problemelor, sa accepte responsabilitatea si sa recunoasca realitatea mai bine, sa devina mai preocupati de aspectele morale ale organizatiei si sa respecte munca altora. Potrivit lui Ronald Inglehart si Christian Welzel, cultura acestor organizatii inovatoare si creative accentueaza o structura mai putin birocratica si ierarhica, autoritatea este descentralizata si muncitorii iau parte la luarea deciziilor, iar organizatia incurajeaza autonomia individuala, exprimarea personala, gandirea independenta, angajatii avand initiativa. Rollo May, in cartea sa importanta The Courage to Create [Curajul de a crea] (1975), a aratat ca aceste forme virtuoase de comportament uman sunt bine pozitionate pentru a fi de folos unei organizatii care se straduieste sa devina inovatoare si creativa, si astfel de inalta performanta.

Organizatiile excelente stabilesc sisteme de FEEDBACK functionale astfel incat sa afle de la clienti cum este primit produsul sau serviciul. Intrebarea este cum se potriveste instinctul uman pentru comportament moral cu acest atribut al organizatiilor de inalta performanta. Peter Senge, in cartea sa de larga circulatie The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations – Revise Edition [Disciplina a cincea: Arta si practica organizatiilor care invata] (2006), ne ofera un raspuns partial la aceasta intrebare. Un sistem de feedback functional este un catalizator necesar pentru o organizatie de succes care invata si, asa cum sustine Senge, o organizatie care invata are incredere in angajatii sai sa fie creativi in producerea de noi rezultate privitoare la produs sau serviciu, si ii incurajeaza sa se gandeasca continuu la cai inovatoare de realizare a misiunii si obiectivelor sale. Colaborarea dintre indivizi si grupuri, proceduri de comunicare libera si sigura si o cultura viabila caracterizata de incredere, produc un mediu in care angajatii isi pot pune complet in practica talentele si abilitatile.

Senge scrie ca organizatia care invata devine o organizatie excelenta atunci cand angajatii isi vad slujba in relatie cu misiunea organizatiei (gandire de sistem); prin instruirea personalului, exista o indemanare personala in indeplinirea slujbei (maiestrie personala); o cultura deschisa inlocuieste atitudinile de confruntare (modele mentale); structurile organizatiei fiind orizontale si descentralizate, angajatii pot lua parte la luarea deciziilor (viziune comuna); si, deoarece angajatii invata ca membrii ai echipelor, exista un dialog si o discutie la maxim intre functii (invatare in echipa). Aceste trasaturi ale organizatiei care invata sunt doar niste expresii ale elementelor superioare ale naturii umane aplicate la locul de munca. Structura organizatorica si practicile de management adecvate fiind implementate, angajatii devin mai capabili sa se auto-indrume, devin mai increzatori, creativi, orientati spre rezolvarea problemelor, accepta responsabilitatea si recunosc realitatea mai bine, devin mai preocupati de aspectele morale ale activitatilor lor si par sa respecte munca altora. Cu alte cuvinte, aceste organizatii excelente, care invata, creeaza un loc de munca in care autonomia individuala, exprimarea personala, gandirea independenta si initiativa sunt rasplatite si pretuite (aceste atribute se aplica multora din cele 10 caracteristici ale organizatiilor de inalta performanta). Sistemele de feedback stimuleaza predispozitia umana instinctiva catre aceste forme virtuoase de comportament.

In organizatiile excelente, munca este evaluata prin comparare cu OBIECTIVE clare, bine definite si masurabile. Cand angajatii participa la crearea obiectivelor pentru organizatia in ansamblu si apoi in jos la nivelul functiilor, activitatilor si sarcinilor organizatiei, liderii organizatiei arata o incredere fundamentala in expertiza, judecata profesionala si simtul moral al muncitorilor sai. Acest sistem descentralizat de luare participativa a deciziilor permite angajatilor organizatiei sa se identifice cu misiunea si obiectivele sale, simtindu-se pretuiti si, in acelasi timp, increzatori in perspicacitatea lor profesionala si intelepciunea personala. Acest sentiment de incredere pare sa duca la un sentiment de altruism reciproc in cadrul organizatiei, iar aceasta emotie da nastere sentimentului de bunavointa, generozitate si colaborare, toate acestea fiind chiar in centrul excelentei organizationale. Cand angajatului i se permite sa-si stabileasca obiective de munca profesionale si personale care ii definesc sarcinile si activitatile in cadrul misiunii organizatiei, aceasta relatie de incredere pare sa genereze sentimentul de respect de sine (incredere profesionala si respectul colegilor) si de realizare de sine (talentele profesionale sunt folosite la maxim). Foarte putini angajati vor concepe obiective personale si profesionale masurabile care sa dauneze indeplinirii misiunii sau sa violeze regulile juridice sau morale sub incidenta carora functioneaza organizatia, sau sa aduca prejudicii mediului social si economic mai larg in care functioneaza organizatia. Faptul de a permite angajatilor sa-si defineasca obiective profesionale si personale corelate cu misiunea organizatiei stimuleaza predispozitia umana catre forme virtuoase de comportament. LEADERSHIP-ul in cadrul organizatiilor de inalta performanta este clar, puternic, sigur, predictibil, bazat pe valori si inspirator. Liderii din organizatiile de inalta performanta trebuie sa fie fideli misiunii, regulilor morale si juridice din mediul in care se afla organizatia si scopurilor de bunastare generala mai largi ale societatii in cadrul careia functioneaza.

PROCESELE pe care organizatia stabileste sa le planifice, sa ia decizii, sa gestioneze informatiile si conflictele si sa rezolve problemele, necesita un sistem de COMUNICARE in care oamenii vorbesc unii cu altii la toate nivelurile din cadrul organizatiei. Aceste trasaturi ale organizatiilor excelente depind de predispozitia morala a angajatilor care trebuie sa conduca, sa proceseze si sa comunice. Daca misiunea si obiectivele organizatiei sunt morale, atunci liderii puternici ai organizatiei, bazati pe valori, ar trebui sa o duca mai departe spre realizarea misiunii. Procesele organizatiei vor fi dedicate unor actiuni care vor indeplini misiunea, iar sistemele de comunicare verticala – orizontala vor sublinia realizarea misiunii ca factor major in utilizarea resurselor. Uneori descentralizarea organizationala si luarea participativa a deciziilor nu produc rezultatele dorite, iar in aceste situatii leadership-ul trebuie sa preia CONTROLUL organizatiei si sa o readuca la un echilibru moral si operational. Situatiile care impun o atare actiune sunt: controlul costurilor, mai multa atentie acordata clientilor, un accent mai mare pus pe inovare, noi mandate din partea organismelor de reglementare guvernamentale, coruptie, etc. O misiune morala; obiective profesionale institutionale si personale corelate cu misiunea, stabilite de angajati; toate incurajate de lideri, procese institutionale, inclusiv structurile de comunicare; si posibilitatea controlului efectuat de lideri in caz de esec, depind de o forta de munca ce, in mare parte, prezinta caracteristicile fiintei umane virtuoase.

Organizatiile excelente recunosc importanta interdependentei la locul de munca. Conducerea activitatii prin utilizarea ECHIPELOR pare sa elibereze sevele creatoare ale angajatilor si astfel genereaza atingerea eficace a obiectivelor. Munca in echipa permite sentimentelor emotionale naturale ale OAMENILOR sa fie exprimate in slujba misiunii organizatiei. Empatia (intuirea sentimentelor altora) ii face capabili pe muncitori sa stie ce gandesc altii (teoria mintii) si sa-si adapteze ideile si actiunile in consecinta. Faptul de a ne tine sub control sentimentele si de a sti cum sa reactionam fata de sentimentele si actiunile altora contribuie la producerea unui mediu de lucru in care autocontrolul si auto‑indrumarea, la unison cu acelasi lucru din partea altor membrii ai echipei, cladesc o sinergie a echipei care duce la indeplinirea misiunii si a obiectivelor. Rezultatele lucrului in echipa sunt mandria personala si de grup (un sentiment de satisfactie pentru munca depusa), insufletirea (entuziasm personal), loialitatea (sentimentul de sprijin sau fidelitate) si angajamentul (sentimentul de obligatie). In cadrul echipelor acestor organizatii de inalta performanta, angajatii au un sentiment de demnitate personala si profesionala (sentimentul ca au valoare si ca sunt respectati) si, de asemenea, sentimentul ca talentele si abilitatile lor sunt folosite la maxim. Exprimarea acestor sentimente declanseaza si emotiile pozitive ale bunavointei, generozitatii si colaborarii – toate necesare pentru lucrul in echipa in vederea atingerii obiectivelor si a functionarii eficiente si eficace. Se pare ca exista o conexiune directa intre instinctul moral si caracteristicile organizatiilor de inalta performanta.

REZUMAT SI CONCLUZII

Cand discutam despre conexiunea dintre instinctul moral si atributele organizatiilor excelente, ne duce gandul la lumea ireala a lui Alice in Tara Minunilor. Date fiind toate vestile proaste despre America corporatista si operatiunile guvernului Statelor Unite, numai sa te gandesti ca acolo ar putea exista o componenta morala a organizatiilor de inalta performanta este un lucru discutabil. Cu toate acestea, daca ne oprim o clipa si analizam niste cifre de baza poate am putea face o alta remarca. Pe glob exista aproximativ sase miliarde de oameni. Daca numai unu la suta din populatie s-ar angaja intr-un comportament imoral (necinste, inselatorie, minciuna, lipsa de integritate si probitate, etc.) in afaceri sau probleme guvernamentale, numarul de actori rai ar ajunge la 60 de milioane. Daca cinci la suta din populatie ar actiona imoral in ambele domenii ale activitatii umane, numarul de actori rai ar fi de 300 de milioane. Cei mai multi analisti care au examinat aceste cifre au concluzionat ca „cel putin 95 la suta dintre noi ne intelegem si avem niste mecanisme care ne ghideaza prin mlastina si complicatiile sociale ale vietii cotidiene”. Acele mecanisme constituie subiectele savantilor din domeniul neuro-stiintei, ale geneticienilor comportamentali si ale teoreticienilor jocului. Cei mai multi dintre acesti cercetatori au constatat ca majoritatea oamenilor spun adevarul, nu inseala si actioneaza cu integritate si probitate in majoritatea situatiilor cu care se confrunta. Se pare ca creierul uman este „setat” sa faca rationamente morale, cel mai simplu si profund rationament moral fiind: poarta-te cu altii asa cum ai vrea sa se poarte ei cu tine. Acest sentiment moral lipsit de complicatii constituie temelia oricaror alte sentimente morale care au fost discutate in aceasta lucrare.

Cand identificam caracteristicile organizatiilor excelente, gasim sentimentele umane in centrul fiecarui atribut. Scopul organizatiei este inconjurat de convingerea si increderea, de realizarea de sine si altruismul, de bunavointa si colaborarea angajatilor – toate sentimentele necesare pentru atingerea obiectivelor organizatiei. Inovarea si creativitatea din organizatiile excelente sunt declansate de sentimentele de respect de sine, de auto-indrumare, de autonomie individuala si de gandire independenta ale angajatilor. Mecanismele de feedback si obiectivele organizationale clar definite sunt puse in functiune de sentimentul de incredere, realizare de sine si respect de sine, sentimentul ca esti tratat impartial si ca organizatia se ocupa de o misiune morala. Caracteristicile leadership-ului, ale proceselor, ale comunicarii si ale controlului sunt legate de acceptarea de catre angajati a misiunii si obiectivelor organizatiei, si anume ca organizatia este angajata intr-o stradanie care adauga ceva la bunastarea generala a comunitatii, urmeaza un set de reguli juridice si morale si isi indeplineste misiunea in mod eficient si eficace. Si, in cele din urma, structurarea organizatiei in jurul echipelor si pretuirea oamenilor din organizatie par sa conduca organizatia pe taramul excelentei. Sentimentele implicate in acest punct sunt: empatia, insufletirea, loialitatea, angajamentul, sentimentul ca esti pretuit si respectat si ca talentele angajatilor sunt folosite la maxim. Biologii si sociologii contemporani studiaza toate aceste sentimente si constata ca toate confirma faptul ca exista instincte umane pentru comportamentul moral si virtuos. Ideea principala este ca acestea sunt instinctele fundamentale sau predispozitiile biologice umane care slujesc la transformarea organizatiilor in organizatii de inalta performanta sau excelente. Sau, ca sa ne exprimam altfel: organizatiile excelente isi au, in ultima instanta, radacinile in natura umana, care este morala, dar poate fi supusa coruptiei.

N. Doran Hunter
Research Fellow
Caux Round Table

Articol publicat cu acceptul Caux Round Table www.cauxroundtable.org

Din anii 1980 pana in prezent, un numar de binecunoscuti teoreticieni organizationali si sociologi au dus mai departe stradania de a identifica acele trasaturi in structura organizatorica, insotite de tehnici manageriale, care pot ajuta orice organizatie sa-si atinga misiunea si obiectivele. Cativa dintre cercetatorii cei mai binecunoscuti din acest domeniu de analiza sunt: William Ouchi, Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge [Teoria Z: Cum poate managementul american sa faca fata provocarii japoneze] (1981), John Naisbitt, Reinventing the Corporation: Transforming You and Your Company For the New Information Society [Reinventarea corporatiei: Transformarea ta si a companiei tale pentru noua societate a informatiei] (1985), Jon Katzenbach si Douglas Smith, The Wisdom of Teams: Creating High Performance Organizations [Intelepciunea echipelor: Crearea unor organizatii de inalta performanta] (1993), James Champy si Michael Hammer, Reengineering the Corporation: A Manifesto For Business Revolution [Reproiectarea radicala a corporatiei: manifest pentru revolutia in afaceri] (1993), Peter Drucker, The Effective Executive Revised [Directorul eficace – editie revizuita] (2002), Daniel Goleman, Social Intelligence [Inteligenta sociala] 2007, si Warren Bennis, Transparency: How Leaders Create a Culture of Candor [Transparenta: Cum creeaza liderii o cultura a sinceritatii] (2008), impreuna cu sutele de articole si lucrari de cercetare care insotesc orice efort de felul acesta.

Aceste activitati de cercetare au produs o literatura din care au reiesit niste caracteristici si atribute clar definite ale organizatiilor de inalta performanta sau excelente. Cand aceste principii sunt enumerate si discutate, nu trebuie sa uitam numeroasele diferente existente cu privire la genurile si structurile organizatiilor care au fost examinate: organizatii din sectorul public – privat, organizatii cu sindicat – fara sindicat; organizatii organizate pe un singur nivel – ierarhice, organizatii cu muncitori – cu personal TESA; organizatii care au la baza fabricatia – informatia, etc. Dar chiar si cu aceste diferente, atributele de baza derivate din aceasta literatura in expansiune par sa se aplice in definirea organizatiilor care sunt excelente si celor care nu sunt astfel.

Scop
Prima caracteristica a fiecarei organizatii de inalta performanta este ca are o viziune lucida, impartasita si simtita, a motivului pentru care exista. Membrii organizatiei au in comun intelegerea, acordul si angajamentul fata de acel scop. Scopul (misiunea) este punctul focal initial pentru liderii organizatiei, oferind baza pentru decizii strategice, alocarea resurselor si oferirea unui sens activitatilor zilnice.

Inovare
Toate organizatiile excelente incurajeaza si sprijina creativitatea si inovarea la lideri si la forta de munca. Membrii organizatiei sunt incurajati sa experimenteze noi idei si abordari. In organizatiile de inalta performanta, ordinele de misiune sunt: fa, incearca, nu analiza si complica prea mult situatia, apoi dezbate situatia la maxim. Aceste organizatii incearca sa evite paralizia analizei. Filozofia de leadership si de management este sa obtii date, sa faci, apoi sa ajustezi, in loc sa astepti planul perfect.

Sistem de feedback
Organizatiile de inalta performanta pun mare pret pe feedback. Ele creeaza si mentin procese robuste si eficace pentru a asigura ca feedbackul este realizat la timp si este precis. In exterior, accentul este pus pe faptul „de a sta aproape de client” sau „de a fi folositor” la prestarea serviciului social, implica evaluarea continua a mediului economic si social si a modului in care este primit produsul sau serviciul. Raspunde organizatia scrisorilor primite? Aceste organizatii il vad pe client ca parte integranta din organizatie si exista o stradanie permanenta de promovare a autoevaluarii. Aceste organizatii stiu ca se pot corecta atunci cand oamenii asculta si actioneaza acolo unde este cazul.

Obiective
In organizatiile excelente, activitatea este condusa in relatie cu obiective clare si bine definite. Aceste obiective au la baza misiunea organizatiei, iar din obiective deriva initiativele de actiune (strategii). Obiectivele si initiativele de actiune devin baza activitatii, iar de la membrii organizatiei se asteapta sa-si elaboreze propriile initiative de actiune in relatie cu cele ale organizatiei. Acestea devin unitatile de masura ale performantei individuale si organizationale si sunt rasplatite in consecinta.

Leadership
In organizatiile de inalta performanta, leadership-ul este clar si puternic, nu exista  neclaritati sau dubii; in locul acestora, exista siguranta si predictibilitate. De multe ori, stilul de leadership variaza considerabil de la organizatie la organizatie, un stil de leadership nu este mai bun decat altul, dar in interiorul unei organizatii este remarcabil de consecvent. Leadership-ul se bazeaza pe valori si concentreaza in mod consecvent atentia organizatiei si a membrilor ei asupra acestor valori si asupra scopului organizatiei. Leadership-ul mai are si o puternica dimensiune inspiratoare, care tinde sa directioneze organizatia catre viitor, petrecand mai putin timp pentru prezent (managerii sunt angajati pentru aceasta).

Procese
Organizatiile excelente dezvolta si perfectioneaza procese (planificare, luarea deciziilor, gestionarea informatiilor, gestionarea conflictelor, rezolvarea problemelor, etc.) pentru a-si indeplini activitatea si a se ocupa de probleme. In loc sa reactioneze la problemele curente si sa le rezolve de fiecare data cand se ivesc, aceste organizatii creeaza procese care sa se ocupe de ele. Aceste procese sunt utilizate in mod curent, nu doar scrise si tinute undeva intr-un biblioraft. Sunt pretuite si folosite pentru ca sunt simple, intelese si functioneaza. Intreaga organizatie, nu doar liderii si managementul, pare a fi orientata spre procese si isi petrece timpul gandindu-se cum se desfasoara lucrurile si cum sa le faca sa se desfasoare mai bine.

Comunicare
In organizatiile excelente, comunicarea pe verticala si pe orizontala, interna si externa, este deschisa si clara. Organizatia si liderii ei pun mare pret pe faptul de a fi capabil sa spui lucrurilor pe nume, iar acest gen de comunicare este rasplatita in mod oficial si neoficial. Oamenii vorbesc pur si simplu unii cu altii, in mod clar si deseori. Activitatea si zonele de lucru sunt concepute astfel incat oamenii sa aiba acces direct unii la altii. Procesele de comunicare sunt evaluate continuu pentru a asigura ca functioneaza corect, iar cand apar blocaje acestea sunt inlaturate imediat. Liderii si managerii petrec foarte mult timp vorbind cu oamenii, atat in interiorul organizatiei, cat si in exteriorul ei.

Control
Organizatiile de inalta performanta mentin un control strict asupra a doua-trei probleme cruciale, prescrise de valori de afaceri sau mandate juridice tinute si aplicare in mod rigid. Aceste mandate si valori sunt gestionate cu mare zel si reprezinta accentul de principiu pentru liderii superiori. Iata cateva exemple: atentia acordata clientilor, intaietatea orientarii spre costuri, accentul pus pe calitate, concentrarea atentiei asupra inovarii, cerintele unui organism de reglementare guvernamental, controale legislative ale bugetului. Pe de alta parte, aceste organizatii trateaza mai degraba neprotocolar multe comunicari lejere, reuniuni nepretentioase, si lasa mult spatiu pentru initiativa si autonomia individuala. Mare parte din activitate este condusa prin obiective, luarea deciziilor este impinsa in jos la sau langa sursele de informatii, iar membrii organizatiei sunt implicati si participa in luarea deciziilor cheie. Liderii superiori sunt preocupati numai de rezultate si subordonatii sunt insarcinati cu responsabilitatea de a aduce la indeplinire si de a produce rezultate.

Munca in echipa
Directorii, managerii si forta de munca din organizatiile excelente inteleg sensul si importanta interdependentei si actioneaza pe aceasta baza la locul de munca, in fiecare zi. Exista o serie de atitudini si recompense oficiale si neoficiale care incurajeaza si sustin munca in echipa, acel gen de munca in echipa care se concentreaza asupra sarcinii. Organizatia si membrii ei tind sa se vada ca un sistem ale carui elemente se potrivesc unele cu altele si lucreaza impreuna, organizatia insasi integrandu-se perfect in mediul ei inconjurator. In cadrul echipei exista un puternic conflict de idei, atentia fiind concentrata asupra sarcinilor, problemelor si situatiilor, nu asupra oamenilor din organizatie. Unul din motivele pentru care functioneaza lucrul in echipa este acela ca partile echipei sunt mentinute simple, suple, iar personalul este mentinut la un numar redus. Forma structurala a echipelor este pastrata simpla si se alcatuiesc grupuri operative temporare pentru a rezolva problemele atunci cand se ivesc, grupul operativ fiind dizolvat in momentul in care problema este rezolvata.

Oamenii
Organizatiile de inalta performanta pun mare pret pe oameni. Membrii organizatiei sunt tratati in mod demn si integru, sunt ascultati, sunt recunoscuti si rasplatiti pentru munca lor si pentru contributiile aduse in organizatie. Sunt implicati activ si cotidian in decizii, ceea ce ii afecteaza pe ei si munca lor. Rasplata pentru lideri si organizatie o reprezinta oameni puternic motivati, foarte productivi, membrii care au mandrie, insufletire, loialitate si un sentiment de dedicare fata de echipa. Ei au in comun sentimentul ca, dintr-un motiv oarecare, suntem speciali.

Chiar daca aceste principii au reiesit din studierea a zeci de organizatii comerciale si guvernamentale, cred ca este rezonabil sa nu le enumeram pe cele care reflecta aceste zece principii, in principal pentru ca, desi principiile tind sa ramana aceleasi, aplicarea lor se schimba odata cu liderii si cu circumstantele variabile ale mediilor organizationale interne si externe. Cred ca este potrivit, de asemenea, sa sugerez ca aceste principii ale organizatiilor de inalta performanta sunt doar reflectari ale naturii umane la locul de munca. Sa existe oare o legatura intre indeplinirea eficienta si eficace a misiunii, in cadrul regulilor morale si juridice, in vreme ce se imbunatateste bunastarea generala a comunitatii, si structurile si practicile organizationale ale acestor organizatii excelente? Exista o relatie intre instinctul uman pentru comportament moral, determinat stiintific, conceptia lui Adam Smith conform careia institutiile de succes sunt reflectari ale predispozitiei omenesti catre forme virtuoase de comportament si caracteristicile si atributele organizatiilor excelente?

N. Doran Hunter
Research Fellow
Caux Round Table

Articol publicat cu acceptul Caux Round Table www.cauxroundtable.org

Astazi, savantii din domeniul neuro-stiintei au inlocuit termenul de „simpatie”, folosit de Adam Smith, cu „empatie” (impartasirea si intelegerea emotiilor altora). Prin selectie naturala, creierul omenesc a fost „setat” sa simta si sa aiba empatie fata de sentimentele si emotiile altora. David Linden, profesor in domeniul neuro-stiintei la Universitatea Johns Hopkins, a scris ca „Atat oamenii, cat si stramosii nostri  hominizi si pre-hominizi, au trait in grupuri sociale, asa ca nu este de mirare sa sistemele noastre senzoriale par a avea o anumita specializare pentru interactiunea sociala.” Se pare ca noi nu putem controla sentimentul de empatie si ca acesta a fost programat in creierul nostru. Este firesc pentru noi sa simtim empatie pentru copilul care tocmai si-a pierdut mama sau tatal ori sa simtim tristete si empatie cu victima unui accident care sufera o mare durere din cauza ca o persoana iubita a murit in acel accident. De asemenea, simtim empatie pentru mirele si mireasa care plang de bucurie la nunta si simtim adulatia publicului care a ascultat o interpretare de exceptie a unui concert de pian de Mozart.

De unde vine acest sentiment de empatie? In anii 1980 si 1990, Giacomo Rizzolatti de la Universitatea din Parma, folosindu-se de tehnologia FMRI si EEG, a descoperit si denumit „neuronii oglinda” la maimutele macac. Neuronii oglinda sunt neuroni care actioneaza si „atunci cand un animal efectueaza o actiune si atunci cand un animal observa aceeasi actiune efectuata de un alt animal. Astfel, neuronul «oglindeste» comportamentul celuilalt animal, ca si cand ar actiona chiar observatorul.” V.S. Ramachadran de la Centrul Creierului si Perceptiei din cadrul Universitatii din California, San Diego, a studiat neuronii oglinda la fiintele umane si considera ca acesti neuroni sunt cruciali pentru intelegerea modului in care avem empatie pentru altii. Studiile arata ca „Acesti neuroni sunt raspanditi in tot creierul nostru – scoarta cerebrala pre-motorie si centrii limbajului, empatiei si durerii – si nu actioneaza doar cand efectuam o anumita actiune, ci si atunci cand privim pe altcineva efectuand aceeasi actiune.” Neuronii oglinda ii ajuta pe copii sa invete „expresiile faciale si miscarile fizice, prin imitatie”. Toate actiunile pe care le vedem, le si repetam in mintea noastra; „exersam mintal sau imitam fiecare actiune la care suntem martori, ca este o tumba ori un zambet subtil, vorbirea, mersul, dansul sau jocul de tenis”. Neuronii oglinda actioneaza atunci cand citim o poveste si suntem capabili sa simtim si sa avem empatie fata de personajul din poveste. Existenta unor asemenea neuroni sugereaza „o dinamica biologica pentru intelegerea altora, complexul schimb de idei pe care il numim cultura si disfunctia psihosociala care variaza de la lipsa de empatie la autism”.

Neuronii oglinda se afla in scoarta cerebrala pre-motorie, in lobul parietal inferior si posterior, in sulcusul temporal superior si in zonele creierului din insula lui Reil – toate zonele asociate cu perceptia si capacitatea omului de a simti si intelege sentimentele si emotiile altei persoane. Daniel Goleman, psiholog si unul dintre fondatorii domeniului neuro-stiinetei sociale, a demonstrat in doua carti importante, Emotional Intelligence [Inteligenta emotionala] (1995) si Social Intelligence [Inteligenta sociala] (2007), ca creierul, prin intermediul neuronilor oglinda, reactioneaza in mod regulat fata de mediul inconjurator si, de asemenea, se modifica in functie de oamenii din jurul nostru. „Neuronii oglinda sunt un soi de wi-fi neural care monitorizeaza ce se petrece in ceilalti oameni. Acest sistem le urmareste emotiile, miscarile pe care le fac, urmareste care le sunt intentiile si activeaza in creierul nostru exact aceleasi zone ale creierului care sunt active in cealalta persoana. Acest lucru ne pune pe aceeasi lungime de unda, in mod automat, instantaneu si inconstient”. Cu alte cuvinte, putem prezice actiunile altor oameni si le putem intelege intentiile, crezurile si dorintele. Goleman concluzioneaza: „Valoarea evolutiva a acestui fapt este ca oamenii pot anticipa actiunile altora intr-un mod care ii ajuta.”

Intelegerea sentimentului de empatie este extrem de importanta pentru functionarea organizatiilor moderne complexe. Conducerea „muncitorului din epoca cunoasterii” in cadrul acestor complexe si complicate organizatii din sectorul privat si public necesita un gen nou de structura pentru luarea deciziilor de management, bazata pe intelegerea dintre conducere si muncitor. In ambele sale carti, Goleman prezinta o schema in patru parti care implica intelegerea managerilor de catre muncitori si viceversa. Managerii si muncitorii ar trebui, prin intermediul sentimentului de empatie, sa inteleaga (sa simta) ceea ce simte celalalt si sa invete sa administreze aceste sentimentele interioare. Apoi, avand acest gen de cunoastere, muncitorul si managerul pot deveni constienti de mediul lor organizational si pot sa administreze, cu o mai mare precizie, relatiile la locul de munca, esentiale pentru atingerea scopului. Dupa cum au aratat clar savantii din domeniul neuro-stiintei prin zeci de studii, oamenii isi pot citi usor gandurile unul altuia (teoria mintii), iar aceasta trasatura naturala poate fi intrebuintata pentru administrarea locului de munca in folosul intregii organizatii. Cum poate intelegerea empatiei sa imbunatateasca eficienta si eficacitatea organizatiei si sa creeze o cultura caracterizata de moralitate personala si profesionala care opereaza in cadrul organizatiei?

Savantii din domeniul neuro-stiintei conecteaza sentimentul de empatie cu sentimentul de incredere (convingere ferma in seriozitatea si actiunile altcuiva). Increderea este o premisa absoluta pentru orice comunitate, organizatie comerciala, guvern, organizatie religioasa sau comunitate de succes si durabile. Sociologul Francis Fukuyama a scris ca increderea „este legatura nerostita si nescrisa dintre concetateni, care faciliteaza tranzactiile, capaciteaza creativitatea individuala si justifica actiunea colectiva”. Utilizand noi tehnici imagistice, savantii din domeniul neuro-stiintei cognitive au demonstrat prin numeroase studii ca creierul uman este „setat” sa aiba incredere, cel putin la inceput, in actiunile altor oameni. Geneticianul comportamental Richard Dawkins, afirma clar sa selectia naturala le-a determinat pe primele fiinte umane sa alcatuiasca grupuri bazate pe loialitate in scopul supravietuirii. Pentru ca copiii sa supravietuiasca intr-o lume a vietii in comun, era necesar ca ei sa creada orice le spuneau parintii sau conducatorii tribului. Aceasta credulitate si supunere increzatoare erau de o importanta cruciala pentru supravietuire si erau necesare pentru crearea institutiilor de grup care aveau sa supravietuiasca peste generatii. Credulitatea este calea catre incredere, dar pentru incredere este nevoie ca oamenii sa inteleaga intentiile altora. Empatia este cea care ajuta fiintele umane sa poata intelege intentiile celor din jurul lor, pana in masura in care comenzile de intentionalitate ne permit sa sapam mai adanc in gandurile altora si sa cunoastem modul in care gandurile lor ne-ar putea influenta gandurile si actiunile.

Adam Smith a descoperit un lucru important cand a scris ca simpatia (empatia) este o  predispozitie instinctiva pentru forme virtuoase de comportament si este esentiala pentru formarea individului cu vointa proprie si responsabil din punct de vedere moral. Abraham Maslow a stabilit ca, atunci cand forta de munca este condusa emotional si intelectual de nevoia de respect de sine (increderea personala si profesionala in performanta organizatiei si respectul colegilor) si de realizare a sinelui (sentimentul ca actiunile tale sunt morale si ca talentele si abilitatile personale sunt folosite la maxim), rezultatul este increderea in sine a individului, creativitatea profesionala, orientarea spre rezolvarea problemelor si preocuparea pentru aspectele morale ale activitatilor unei organizatii. Savantii din domeniul neuro-stiintei spun ca credulitatea, increderea si empatia fac parte din acelasi pachet si ca noi avem capacitatea naturala de a ne cunoaste si intelege unii pe altii. Aceste atribute sunt necesare pentru existenta reusita, pentru orice interval de timp, a oricarei organizatii, fie aceasta o comunitate, o afacere, o religie sau un guvern. Odata cu descrierea facuta de Adam Smith simpatiei si cu noua neuro-stiinta a empatiei, ideea de instinct moral uman incepe sa-si arate chipul.

Al doilea instinct uman prezentat de Adam Smith, care duce la forme virtuoase de comportament si care are o mare importanta pentru inflorirea oricarei institutii, este impartialitatea (sa-i tratezi pe altii asa cum doresti sa fii tratat). Geneticienii comportamentali si teoreticienii jocului constata ca sentimentul sau instinctul de impartialitate este un atribut natural al conditiei umane. Cercetatorii s-au intrebat de multe ori care sunt originile sentimentului nostru natural de impartialitate. Oare raspunsul se gaseste in domeniul culturii, al religiei sau al experientei, ori exista un raspuns genetic sau evolutiv la aceasta intrebare? Sarah Brosnan, biolog si antropolog evolutionist, a sugerat ca preocuparea umana de a fi tratat cu impartialitate de catre altii are o temelie evolutionista. Studiind maimutele capucin brune, apropiate din punct de vedere genetic de oameni, ea si colegii ei au constatat un avansat sentiment de impartialitate care a condus la legaturi sociale puternice si, intr-o anumita masura, la un comportament de colaborare in privinta strangerii si impartirii hranei. Cand, printr-o serie de experimente, maimutele erau tratate cu impartialitate, era asigurata colaborarea viitoare, comportamentul discordant din punct de vedere social se diminua, iar activitatea de grup se intensifica. Pe de alta parte, atunci cand maimutele erau tratate cu partialitate (dand hrana unora, iar altora nu, pentru munca similara) nu aparea nicio colaborare, comunitatea maimutelor era lipsita de armonie, iar viata de grup slabea. Aceste activitati suna la fel ca reactiile umane la tratamentul partinitor.

Marc Hauser, un savant din domeniul neuro-stiintei de la Universitatea Harvard, care a publicat numeroase lucrari, a sugerat ca sentimentul sau instinctul uman pentru impartialitate presupune practica reciprocitatii (te ajut daca ma ajuti si tu). Este corect ca atunci cand iti imprumut 5 dolari, sa mi-i dai inapoi, daca iti dau o felie din marul meu sa-mi dai si tu un clin din portocala ta, e corect ca cineva care intra in fata la randul pentru bilete de cinema sa fie dat afara si daca vecinul tau imprumuta de la tine cositoarea pentru peluza, sa ti-o dea inapoi. Biologii evolutionisti mai declara ca, impreuna cu sentimentul sau instinctul de impartialitate si reciprocitate, exista sentimente sau instincte de bunavointa, generozitate, altruism si colaborare. De ce facem ceva pentru altul atunci cand suntem rugati? De ce exista dorinta naturala de a ajuta cand cineva pare a fi la ananghie? De ce exista atat de multi buni samariteni la locul unui accident de automobil? De ce de multe ori oamenii isi dau viata pentru a salva viata unor straini? Un mod de a explica aceasta predispozitie omeneasca de a-i trata impartial pe altii si de a fi generosi, binevoitori, altruisti si cooperanti este sa studiem cercetarile numerosilor neurobiologi si teoreticieni ai jocului.

William D. Hamilton, care a fost profesor in domeniul cercetarii la Royal Society din cadrul Universitatii Oxford, a demonstrat intr-o serie de lucrari importante despre evolutia comportamentului social ca atributele de impartialitate, generozitate si altruism, care duc la colaborare, s-au dezvoltat in hominizi de-a lungul mileniilor. Cercetarile sale demonstreaza ca, prin selectia naturala si adaptarea genetica, acei hominizi individuali care, indiferent de motiv, au colaborat cu membrii comunitatii si au actionat in mod altruist fata de ei, au lasat in urma mult mai multi descendenti decat altii. El a postulat ca exista o gena care promoveaza impartialitatea, generozitatea si altruismul, dar care initial a operat cu succes numai in grupuri inrudite si apoi s-a raspandit la toti membrii comunitatii. Hamilton a creat o regula, care ii poarta numele, „pentru prezicerea predispozitiei catre {modul in care} o actiune altruista data este probabil sa evolueze: Rb>C”. Olivia Judson, biolog evolutionist care preda la Imperial College of London, a explicat cel mai bine aceasta regula: „Genele care promoveaza actiunea altruista se vor raspandi daca beneficiul (B) al actiunii respective este destul de mare pentru a depasi costul actiunii (C) pentru altruist. Costul si beneficiul sunt masurate in moneda naturii: copiii.” In mod evident, acest lucru inseamna ca sentimentele sau instinctele umane naturale de impartialitate, bunavointa, generozitate, altruism si colaborare au evoluat astfel incat beneficiile pentru altruist si beneficiar sa fie egale sau mai benefice pentru amandoi. Aceste instincte selectate natural au fost produse secundare ale nevoii de securitate, de productie de hrana si de dezvoltare institutionala a comunitatilor. Acele grupuri umane care au devenit mai „coezive, unite, grijulii, {au fost} mai capabile sa-si invinga rivalii care nu erau asa de uniti”, si astfel au fost capabile sa „lase in urma mai multi urmasi”. Gena de grup a devenit gena universala a comunitatii.

Un alt exemplu ar putea fi de folos pentru demonstrarea predispozitiei umane naturale de a-i trata pe altii asa cum doresti sa fii tratat (impartialitatea). Collin Camerer, savant din domeniul neuro-stiintei si teoretician al jocului de la Institutul de Tehnologie din California, in cartea sa Behavior Game Theory [Teoria jocului comportamentului] (2003), a concluzionat, cu ajutorul unui numar de experimente de tip joc, ca sentimentul de impartialitate este unul dintre cele mai importante aspecte ale comportamentului uman si ca este crucial pentru functionarea unei societati infloritoare. Unul dintre jocuri, numit jocul ultimatumului, se desfasoara dupa cum urmeaza: In cadrul acestui joc cu doi parteneri, unul dintre ei, (A), primeste 100 de dolari pentru a-i imparti dupa cum crede de cuviinta cu partenerul (B). Oricum ar imparti partenerul (A) cei 100 de dolari, daca partenerul (B) accepta, amandoi vor fi mai bogati cu suma respectiva. Daca partenerul (B) respinge oferta, atunci niciun jucator nu primeste nimic. Daca partenerul (A) propune 90 de dolari pentru el si 10 pentru partenerul (B), amandoi vor fi mai bogati cu suma respectiva. Daca partenerul (B) este un partener rational, care isi cunoaste interesul, stie sa traga foloasele la maxim si are vointa libera, nu va refuza 10 dolari primiti pe degeaba. Cu toate acestea, dupa sute de efectuari ale jocului, a devenit clar pentru teoreticienii jocului care au aplicat acest joc ca orice impartire in care partenerul (B) primeste mai putin de 30 de dolari, partenerul (A) pastrand 70 de dolari sau mai mult, va fi respinsa de partenerul (B). Din moment ce partenerul (B) primeste bani pe degeaba, oare de ce in aproape toate cazurile partenerul (B) nu ia nicio suma mai mica de 30 de dolari? In interviuri si chestionare, cei mai multi respondenti parteneri (B) au raspuns la unison – pentru ca nu este corect! Cercetatorii au concluzionat ca pretentiile de altruism reciproc si impartialitate reciproca necesita ca partenerii schimbului sa fie tratati impartial. Te ajut daca ma ajuti si tu pe mine. Parteneriatele de schimb functioneaza numai daca partenerul (B) stie ca va fi tratat cat de cat pe picior de egalitate. Cu alte cuvinte, sentimentul moral de impartialitate este „setat” in creierul nostru si este o emotie pe care fiintele umane par sa o aiba in comun cu toate primatele.

Dimensiunile morale ale impartialitatii, altruismului, bunavointei, generozitatii si colaborarii sunt fascinante si, pe masura ce cercetatorii continua sa sondeze genomul uman, iar teoreticienii jocului isi creeaza si exerseaza schemele matematice aplicate, utilitatea acestor atribute umane devine semnificativa pentru institutiile sociale, politice si economice de succes. Adam Smith, folosind metodologia observatiei si a ratiunii, a ajuns la aceleasi concluzii cu sociologii si biologii contemporani care au folosit tehnici imagistice si computere sofisticate – si anume ca natura le-a facut pe fiintele umane sa fie predispuse la forme virtuoase de comportament si ca aceste tipare de comportament duc la intelegeri de cooperare sociala, economica si politica. Fireste ca toate aceste sentimente pot fi invinse de elementele rationale ale creierului si astfel se pot impiedica aceste sentimente omenesti personale si comunitare care pot avea ca rezultat institutii si comunitati infloritoare. Calitatea umana care le poate atenua pe cele dintai si le poate intensifica pe cele din urma este autocontrolul.

Cea de-a treia predispozitie umana instinctiva enuntata de Adam Smith, care duce la forme virtuoase de comportament, este autocontrolul (temperarea poftelor trupesti), care este esential pentru o societate prospera si plina de viata. Cand ne gandim la autocontrol, ne gandim de obicei ca ratiunea controleaza emotiile: ratiunea controleaza mania, atractia sexuala, gelozia, invidia, zgarcenia, etc. Cu toate acestea, savantii din domeniul neuro-stiintei si geneticienii comportamentali descopera ca un nivel mai ridicat de emotii evoca mai bine autocontrolul decat ratiunea. Savantul in domeniul neuro-stiintei Michael Gazzaniga, in instructiva sa carte Human: The Science Behind What Makes Us Unique [Omul: Stiinta care sta in spatele unicitatii noastre] (2008), demonstreaza ca fiintele umane au un „simt intuitiv” instinctiv care le afecteaza deciziile morale. Acest simt instinctiv, care este produsul trecutului nostru evolutionist, le da fiintelor umane capacitatea de a se controla si de a crea genul de institutii care vor aduce pace si siguranta comunitatii. Cu alte cuvinte, statul si cultura sa si toate manifestarile lor institutionale, sunt doar reflectari ale diverselor emotii de nivel superior care in mod natural ii fac pe majoritatea oamenilor sa se controleze pe ei si pe cei din jurul lor.

Cei mai multi ar fi de acord cu Michael Gazzaniga ca „Schimbul social este cleiul care tine laolalta societatile, iar sentimentele tin laolalta schimbul social”. Sentimentele care descriu instinctul moral sunt legate de „altruismul reciproc” (daca faci tu pentru mine, fac si eu pentru tine). Pentru ca orice tip de schimb social sa fie productiv, partile implicate trebuie sa respecte acordurile negociate pe care le-au facut (contracte, testamente, acte, etc.). Structura noastra emotionala ne face, dupa cum scrie Gazzaniga, sa „ne angajam in reciprocitate cu cei in care avem incredere si ca avem incredere in cei care raspund in acelasi fel”. Cei care nu raspund in acelasi fel sunt etichetati drept „inselatori”, si nu numai cei inselati au anumite emotii, ci si cei care inseala au parte de niste emotii de alt gen. Aceste doua tipuri de emotii constituie fundamentul trainic atat al autocontrolului, pe de o parte, cat si al controlului comunitatii asupra indivizilor, pe de alta parte. Structura noastra emotionala ne face, dupa cum sugereaza Gazzaniga, sa cream societati care autorizeaza reguli morale si juridice care il rasplatesc pe cel cinstit si il pedepsesc pe inselator.

O parte din sentimentele morale asociate cu schimbul social si cu reciprocitatea sociala sunt: empatia, vina, rusinea, jena, dispretul si mania. Empatia ne ajuta sa intelegem dilema celorlalte persoane, iar schimbul este ca „te voi ajuta daca doresti”. Vina este simtita atunci cand cineva incalca o regula de conduita a comunitatii, facand rau altuia, sau un sentiment de culpabilitate din cauza anumitor actiuni in care omul se simte necorespunzator si dezamagit, schimbul fiind constituit din activitati care au menirea sa vindece persoana lezata si sa inlature sentimentul de inadecvare prin faptul ca devine mai competenta. Rusinea este „incalcarea normelor sociale” fiind constienti ca altii privesc si ca sunt socati de actiunile sau de expresiile cuiva. Acest sentiment il face de regula pe om sa se retraga din grupul din care face parte si sa se „ascunda” de comunitate, schimbul fiind reprezentat de indreptarea actiunilor sale si de hotararea de a respecta normele grupului. Gazzaniga continua cu descrierea sentimentului de jena si afirma ca acesta „este de multe ori simtit in preajma oamenilor de conditie mai buna {si} il motiveaza pe om sa se prezinte corespunzator si sa arate respect pentru cei care au o pozitie de autoritate, evitand astfel conflictul cu indivizi mai puternici, sporind sansele de supravietuire”. Pentru cei care inseala si care nu respecta normele si regulile comunitatii, sentimentul de dispret este exprimat de membrii comunitatii prin evitarea persoanei respective si prin critica, schimbul fiind reprezentat de scuze si de un efort de a recastiga respectul comunitatii. Mania este sentimentul simtit de membrii comunitatii atunci cand ii pedepsesc pe inselatori; „este o reactie fata de nedreptate” si poate duce la diverse forme de pedeapsa. Aceste sentimente morale sunt necesare pentru schimbul social reusit si reciprocitatea altruista, si sunt elemente similare cleiului, care ii leaga laolalta pe membrii unei comunitati si au ca rezultat institutii de succes.

Un alt set de idei care contribuie la intelegerea celei de-a treia predispozitii umane care duce la forme virtuoase de comportament, enuntate de Adam Smith, are la baza cercetarile efectuate de antropologul Donald Brown, in inovatoarea sa carte Human Universals (1991), si de psihologul evolutionist Michael Shermer, in cartea sa The Mind of the Market: Compassionate Apes, Competitive Humans, and Other Tales From Evolutionary Economics [Mintea pietei: Maimute miloase, oameni competitivi si alte povestiri din economia evolutionista] (2009). Ambii savanti spun ca, pe baza cercetarilor lor, exista cam 373 de sentimente morale universale, din care 202 (54%) sunt legate direct de conduita morala individuala si sunt vitale pentru succesul social, politic si economic al comunitatii. De pilda: afectiunea (necesara pentru altruism si colaborare), atasamentul (necesar pentru prietenie si ajutor reciproc), plansul (expresia durerii si a suferintei morale), generozitatea acceptata (rasplata pentru comportamentul cooperant si altruist), judecarea altora (baza pentru aprobare-dezaprobare), rezolvarea conflictelor (baza unei mari parti a comportamentului moral), si efectuarea unei activitati cu randul (prevenirea conflictelor). Ideea este ca aceste sentimente morale universale ii fac pe oameni sa traiasca in comunitati, sentimentele morale universale sunt cele care creeaza structuri sociale functionale si care cer cu insistenta sisteme economice care duc la organizari politice reusite, si tot sentimentele morale universale sunt cele care le permit fiintelor umane sa judece ce este corect si ce este gresit, ce este bine si ce este rau si ce este moral si ce este imoral. Sentimentele morale asociate cu schimbul social si cu reciprocitatea altruista si cele 373 de sentimente morale universale care dau nastere autocontrolului si care sunt reflectate in structurile institutionale de control ale oricarei societati, par sa adune fiintele umane in societati care au posibilitatea de a functiona pe termen lung.

Si, in sfarsit, cea de-a patra predispozitie umana instinctiva care duce la forme virtuoase de comportament, enuntata de Adam Smith, este datoria (onorarea neconstransa obligatiilor). Datoria, obligatia si responsabilitatea sunt prin definitie legate impreuna in multe feluri si, desigur, savantii petrec ani de zile si consuma teancuri de hartie ca sa faca distinctie intre acesti termeni importanti. Dar, in esenta, Adam Smith, dar si savantii din domeniul neuro-stiintei si teoreticienii jocului, folosesc cuvantul in sensul de sentiment sau emotie simtita de fiintele umane pentru a onora sau a-si tine promisiunile facute familiei, grupurilor din comunitate, vietii profesionale, organizatiilor de diverse tipuri; si obligatiile pe care si le asuma cineva de a efectua sarcini, de a adopta o conduita personala de diverse feluri si de a face servicii altora fie personal, fie juridic. Cu certitudine sentimentele umane de empatie, impartialitate si autocontrol sunt importante pentru functionarea corecta a sentimentului de datorie. Cand se fac promisiuni, sentimentul de empatie ne ajuta sa intelegem ce gandesc altii despre felul in care ducem la indeplinire promisiunea; sentimentul de impartialitate pe care il avem cu totii ne activeaza dorinta de a ne tine promisiunile asa cum ne asteptam ca altii sa si le tina pe ale lor; iar sentimentul de autocontrol si promotorii sai (vina, jena, rusinea, etc.) ii fac pe oameni sa indeplineasca indatoriri in cea mai mare parte a timpului. Intrebarea este urmatoarea: dincolo de meditatiile filozofice, teologice si istorice referitoare la termenul, conceptul sau sentimentul datoriei, oare poate exista o explicatie stiintifica pentru inclinatia omeneasca sau impulsul de a tine promisiunile facute si de a-si face datoria?

Cheia pentru intelegerea sentimentului datoriei este sa ne gandim din nou la sentimentul uman natural de a avea incredere in altii (convingere ferma in seriozitatea si actiunile altcuiva), cel putin la inceput. De ce au oamenii tendinta, atunci cand fac cunostinta cu cineva, sa vorbeasca sincer despre toate lucrurile personale sau de alta natura; de ce semnam acorduri juridice presupunand ca cealalta parte isi va indeplini promisiunile; de ce cuplurile intra in casnicie asteptandu-se ca juramintele facute sa fie onorate; de ce angajatii organizatiilor comerciale, in cea mai mare parte, respecta contractul de munca; de ce consumatorii au incredere in calitatea produselor pe care le cumpara pana cand increderea lor este inselata; si de ce cetatenii isi pun increderea in serviciile guvernului, cel putin pana cand se dovedeste ca au gresit? In toate aceste cazuri, increderea este sentimentul care vine inainte de sentimentul datoriei. Fara incredere in cealalta persoana sau institutie, datoria nu va fi exercitata voluntar, iar sarcinile vor fi indeplinite numai sub o forma oarecare de constrangere. Daca increderea nu este inselata, sentimentul datoriei devine volitional si astfel o forma virtuoasa de comportament.

Savantii din domeniul cognitiv au demonstrat, prin folosirea tehnicilor imagistice, ca creierul omenesc este „setat” sa aiba incredere, cel putin la inceput, in gandurile si actiunile altor oameni. Cercetatorii descopera modul in care creierul omului stabileste cand sa aiba incredere in altcineva, si acum afla ca o antica si simpla molecula creata in creier – oxitocina – joaca un rol major in proces. Oxitocina este o proteina scurta sau neuropeptida, care este compusa din noua aminoacizi si este produsa in urmatoarele zone ale creierului: zona subgenuala a  cingularului anterior, hipotalamus, nucleus accumbens si corpul amigdalian. Aceste structuri din creier au in comun trei caracteristici: au campuri dense de receptori de oxitocina, care transmit mesajele oxitocinei la celulele nervilor; controleaza emotiile si comportamentul social si regleaza productia de dopamina a mezencefalului, ceea ce ii face pe oameni sa se simta bine, si astfel rasplateste si intareste comportamente specifice. Cercetatorii constata ca mediile sociale, politice si economice unde este asigurata securitatea si siguranta personala si unde viata, sanatatea, prosperitatea, dreptatea si educatia sunt protejate si promovate, sunt tocmai mediile in care nivelurile de oxitocina la subiectii testati sunt cele mai ridicate. La acest punct exista foarte multe date.

Pentru a vedea ce comportamente declanseaza productia de oxitocina, crescand sau descrescand astfel nivelurile de oxitocina din creier, savantii din domeniul neuro‑stiintei Paul J. Zak si Rorbert Kurzban de la Claremont Graduate University au conceput jocul increderii, care a fost repetat de sute de ori in ultimii cativa ani. Jocul se joaca astfel: sunt recrutati subiecti care castiga 10 dolari fiecare daca sunt de acord sa petreaca 90 de minute cu cercetatorul. Acesta numeste la intamplare participantii in perechi, in care cei doi nu se vad si nu comunica direct unul cu celalalt. Fiecarei perechi i se cere sa ia decizii legate de impartirea banilor cu partenerul.

In cadrul fiecarei perechi, o persoana este numita subiectul 1, iar cealalta subiectul 2. Ambelor persoane din pereche li se spune cum functioneaza jocul. La inceput, subiectul 1 este instruit de un computer sa hotarasca daca trimite o parte din plata de participare de 10 dolari celeilalte persoane. Suma este triplata intr-un cont pentru subiectul 2. De exemplu, daca subiectul 1 hotaraste sa renunte la 6 dolari, subiectul 2 va avea 28 de dolari (6X3+10=28), iar subiectul 1 va ramane cu 4 dolari. In pasul urmator, computerul il informeaza pe subiectul 2 despre transferul de bani si permite persoanei respective sa returneze o parte din acei bani subiectului 1, cu conditia ca nimic sa nu trebuiasca trimis inapoi si asigurarea ca identitatile si deciziile participantilor vor ramane confidentiale. Indiferent de suma pe care o returneaza subiectul 2, aceasta este debitata din contul subiectului 2 pe o baza biunivoca. Nu este admisa nicio inselatorie si platile sunt realizate efectiv pe baza acestor alegeri. Imediat dupa ce participantii iau deciziile, li se cere sa dea mostre de sange, astfel incat cercetatorul sa le poata masura nivelul de oxitocina.

Cercetatorii sunt de acord ca transferul initial de bani masoara increderea, in vreme ce transferul invers de bani contorizeaza cat este de demna de incredere persoana respectiva. Ei au descoperit ca in aproximativ 85% din cazuri jucatorii subiect 1 au trimis niste bani partenerilor lor. Din partenerii care au primit bani, 98% au returnat o parte din bani jucatorilor subiect 1. Este demn de remarcat ca, de regula, participantii nu au putut sa explice de ce aveau incredere sau erau demni de incredere. Dar cercetatorii presupun ca faptul ca subiectii 1 au avut incredere in ei genera o crestere a nivelului de oxitocina in creierul subiectilor 2, si ca subiectii 2 care primeau sume chiar mai mari de la subiectii 1 experimentau o crestere si mai mare a nivelului de oxitocina. De asemenea, cand subiectii 2 trimiteau mai multi bani inapoi subiectilor 1, era probabil ca nivelurile lor de oxitocina sa creasca concomitent. Primirea unui semnal de incredere pare sa-i faca pe oameni sa aiba sentimente bune fata de strainii care au avut incredere in ei. Se pare ca oxitocina este neuropeptida comunitara. Ea este molecula creierului care leaga laolalta indivizii, familiile, clanurile, triburile, comunitatile mai mari si statele nationale. Increderea fiind un instinct natural, iar datoria avand o relatie directa cu increderea, poate ca exista un fel de relatie intre institutiile de succes si aceste doua atribute sau caracteristici naturale ale naturii umane.

In aceasta sectiune a lucrarii am incercat sa demonstrez ca Thomas Jefferson si Adam Smith au avut dreptate cand au estimat ca natura umana are o dimensiune morala. Ducand mai departe aceasta idee in secolul al XXI-lea, savantii din domeniul neuro-stiintei, geneticienii comportamentali si teoreticienii jocului au confirmat ca fiintele umane par a avea o arhitectura emotionala care porneste de la creier, care este responsabila de alegerea a ceea ce este corect fata de ceea ce este gresit, a binelui fata de rau si a ceea ce este moral fata de ceea ce este imoral. Intrebarea este daca aceste atribute emotionale pot fi intrebuintate in slujba unor organizatii eficace si eficiente, si pentru a da o casta morala activitatilor organizationale? Oare poate sentimentul de simpatie (empatie) sa dea nastere integritatii institutionale, realizarii misiunii si obiectivelor, unui gust pentru comportament etic personal si unui loc de munca care sa functioneze ca uns? Sentimentul de impartialitate si exersarea altruismului reciproc, impreuna cu sentimentele sale asociate (bunavointa, generozitate, colaborare), pot sa modeleze un mediu organizational in care persoane care moralmente au vointa proprie, sunt responsabile si libere ca indivizi sa poata produce un loc de munca armonios? Poate sentimentul de autocontrol, impreuna cu sentimentele sale asociate (vina, rusine, jena, dispret, manie) care stabilesc schimbul social in cadrul unei societati sau institutii, sa promoveze interesele legitime ale acelor structuri? Si, in cele din urma, cum inspira o institutie sau organizatie, indiferent de forma ei, o echipa de management si o forta de munca sa aiba incredere unii in actiunile altora si sa-si onoreze fiecare indatoririle fara o constrangere si intimidare considerabila? Cercetarile care s-au inmultit in ultimii 40 de ani sugereaza ca in Statele Unite exista institutii care sunt organizate astfel incat sa profite de atributele naturii umane expuse in aceasta lucrare. Aceste organizatii, atat in sectorul public, cat si in cel privat, au fost etichetate ca „excelente”. Atributele si caracteristicile lor sunt examinate in urmatoarea sectiune a acestei lucrari.

N. Doran Hunter
Research Fellow
Caux Round Table

Articol publicat cu acceptul Caux Round Table www.cauxroundtable.org

Intr-o scrisoare din 1787 adresata lui Peter Carr, Thomas Jefferson a facut o observatie profunda legata de natura umana, care abia acum este confirmata de neuro-stiinta si de studiile de genetica comportamentala. Jefferson scria ca omul este un animal social „inzestrat cu constiinta binelui si a raului”. Daca cineva ar „prezenta un caz de morala unui plugar si unui profesor… cel dintai [ar] decide corect, si in multe cazuri mai bine decat cel din urma, deoarece nu a fost dus in ratacire de reguli artificiale”. Astazi, neuro-biologii si psihologii confirma stiintific observatia lui Jefferson, demonstrand ca fiintele umane sunt „setate” sa aiba opinii morale initiale, fara sa stie de ce le au, si ca-si folosesc apoi ratiunea pentru a-ti sustine opiniile. Fondul unor asemenea opinii pare a fi o nevoie omeneasca emotionala de a ne purta cu altii asa cum dorim sa se poarte si ei cu noi. Se pare ca David Hume a avut dreptate: ratiunea este sclava emotiilor umane. Oare este posibil ca aceasta predispozitie a omului de a se purta moral in cea mai mare parte a situatiilor sa explice de ce 95% dintre tranzactiile comerciale si alte forme de acorduri si intelegeri negociabile sunt duse la indeplinire in mod cinstit, corect si onest?

Daca analizam ansamblul in continua dezvoltare al studiilor referitoare la comportamentul organizational, se pare ca conceptul de natura umana nu este prea departe. In ultima parte a secolului al XIX-lea si prima parte a secolului al XX‑lea, pe masura ce epoca industriala a ajuns la apogeu si structurile organizationale au devenit mai complexe, unii lideri ai acestor organizatii complicate si adesea impenetrabile au inceput sa se gandeasca cum sa se comporte cu muncitorii care lucrau in organizatiile lor. Frederick Winslow Taylor, autorul lucrarii Principles of Scientific Management [Principiile managementului stiintific] (1911), considera, pe baza experientei practice si a observatiilor, ca muncitorilor nu le place din fire munca si ca trebuie sa li se spuna ce sa faca de catre managerii care stabilisera in mod stiintific cea mai eficienta cale de a face acest lucru. Chester I. Barnard, in lucrarea sa de marca The Function of the Executive [Rolul directorului] (1939), a afirmat ca organizatiile nu sunt decat niste sisteme de comunicare si colaborare umana in slujba unei misiuni si a unor obiective declarate. El credea ca eficienta organizationala poate fi atinsa daca organizatia indeplineste aspiratiile muncitorilor in vreme ce ei concretizeaza misiunea si obiectivele organizatiei. Cu alte cuvinte, conceptiile referitoare la natura umana la locul de munca se schimbasera intr-un interval de 30 de ani.

Pe masura ce epoca industriala se apropia de sfarsit si secolul al XX-lea inainta, si odata cu inceputul epocii postindustriale si al epocii comunicarii digitale, au inceput sa apara noi concepte si teorii despre natura umana la locul de munca. Automatizarea si robotizarea fabricatiei, dezvoltarea comertului cu amanuntul si a domeniului serviciilor financiare si cresterea exponentiala a numarului de locuri de munca din serviciile publice au determinat schimbari profunde in economia americana si au necesitat o forta de munca noua si mai bine educata, insotita de un nou gen de etica a muncii si condusa de un nou gen de „director eficace”. Sesizand aceste schimbari majore din cadrul organizatiilor, psihologul social Abraham Maslow si-a adus contributia la dezvoltarea domeniului studiilor referitoare la „motivatia umana”. Ideea centrala a acestui domeniu era ca fiintele umane sunt motivate de anumite nevoi, aranjate in ordine ierarhica. Angajatorul trebuie sa implineasca nevoile (fiziologice, de siguranta si sociale) de la nivelul inferior inainte ca nevoile de nivel superior (respectul de sine si realizarea sinelui) sa poata fi operationalizate. Potrivit lui Maslow, odata cu operationalizarea nevoii de respect de sine si a celei de realizare a sinelui in cadrul organizatiilor moderne complexe, caracteristicile superioare ale naturii umane vor deveni preeminente: muncitorii vor ajunge sa se auto-indrume intr-o masura mai mare, vor deveni mai increzatori, mai creativi, mai orientati spre rezolvarea problemelor, vor accepta responsabilitatea si vor recunoaste realitatea mai bine, vor deveni mai preocupati de aspectele morale ale activitatilor organizatiei si vor avea, de asemenea, tendinta sa respecte munca altora. Intrebarea pusa de psihologii sociali si de teoreticienii organizationali este cum pot fi puse aceste caracteristici superioare ale naturii umane in slujba misiunii, obiectivelor si labirintului complicat al organizatiilor moderne complexe.

Daca punem laolalta conceptia jeffersoniana, conform careia fiintele umane sunt „inzestrate cu constiinta binelui si a raului” si au o predispozitie de a alege binele, cu conceptul Bernard-Maslow potrivit caruia fiintele umane pot fi motivate de aspiratii, de respectul de sine si de realizarea sinelui la locul de munca, atunci exista o paradigma pentru ceea ce teoreticienii organizationali numesc organizatii de inalta performanta sau „excelente”. In urmatoarea sectiune a acestei lucrari voi prezenta pe scurt constatarile unui cugetator iluminist scotian din secolul al XVIII-lea, ale unor savanti in domeniul neuro-stiintei si ale unor geneticieni comportamentali, referitoare la instinctul moral care pare a impregna natura umana, si modul in care aceste constatari de natura stiintifica sustin posibilitatea ca organizatiile sa nu fie doar eficace si eficiente, ci si sa prezinte o dimensiune morala. In cea de-a treia sectiune a lucrarii ma voi stradui sa rezum cercetarile unui mare numar de sociologi si teoreticieni organizationali care cauta aceste caracteristici sau atribute ale „organizatiilor excelente”, ce reflecta o conceptie realista a naturii umane la locul de munca modern, si, de asemenea, par sa aiba un rol crucial pentru misiunea organizationala si atingerea obiectivelor. In ultima parte a lucrarii voi incerca sa trag niste concluzii care sugereaza ca exista o legatura directa intre instinctul uman pentru comportament moral si caracteristicile sau atributele organizatiilor de inalta performanta sau excelente.

N. Doran Hunter
Research Fellow
Caux Round Table

Articol publicat cu acceptul Caux Round Table www.cauxroundtable.org

Anthony Silard va veni la Bucuresti pe 8 iunie si la Cluj-Napoca pe 10 iunie, in cadrul celei de-a doua editii a programului de etica in afaceri initiat de FPP – Business Ethics 360. Anthony va veni sa vorbeasca despre leadership si despre ceea ce presupune acest concept, de multe ori destul de delicat in Romania: responsabilizare, transparenta, lucru in echipa, invatare permanenta, dorinta de perfectionare, abilitati de crestere a altor lideri… si lista poate continua.

V-ati intrebat vreodata cand stii ca un om – manager sau nu – este un lider in adevaratul sens al cuvantului? Eu da, de multe ori. Tocmai de aceea sunt intr-un proces permanent de invatare continua si cu fiecare carte citita si cu fiecare speaker adus de FPP in Romania imi dau seama ca niciodata nu poti sti totul. De aceea sunt incantat ca il putem aduce pe Anthony aici – cu cat avem mai multe carti si resurse in general despre leadership si etica in afaceri si cu cat avem mai multe ocazii de a cunoaste oameni noi, experiente inedite si cazuri de succes, cu atat consider ca suntem pe drumul cel bun al construirii unui mediu de afaceri sustenabil si a unei comunitati aferente pe masura.

Vorbind despre carti, Anthony isi va lansa si versiunea in limba romana a cartii lui, „Full Alignment: A Practical Guide to Transforming Your Life Vision into Action”, aparuta sub ingrijirea colegilor de la editura Curtea Veche Publishing.

Alaturi de noi sunt foarte bucuros sa putem avea invitati deosebiti din mediul de afaceri romanesc – si le multumesc din nou pe aceasta cale: Marius Ghenea, Calin Fusu, Rucsandra Hurezeanu, Mihaela Berciu si Dragos Rosca. Impreuna cu ei vom creiona portretul liderului roman si nivelul de leadership in Romania – va fi foarte interesant de vazut „imaginea” rezultata, in special dat fiind background-ul diferit al fiecaruia dintre acesti profesionisti si perspectiva din care se vede liderul prin prisma lor.

Anthony va merge si la Cluj, intrucat pentru FPP este foarte important sa mergem cu programele si proiectele noastre cat mai mult in afara capitalei. Am fost foarte placut impresionati de interesul publicului nostru pentru cat mai multa informatie si cat mai multi oameni de genul lui Anthony sau al primului nostru invitat la Business Ethics 360, Steve Young, prin urmare tinem foarte mult sa mergem in cat mai multe orase din tara. Astfel, Anthony va sustine un workshop pentru ONG-urile locale, cu sprijinul Asociatiei pentru Relatii Comunitare, si o prelegere pentru studentii Universitatii Babes-Bolyai. Programul complet este disponibil pe www.be360.ro.

Este o saptamana extrem de incarcata, dar daca antreprenorii, reprezentantii ONG sau studentii vor pleca de la cele trei evenimente propuse cu cel putin doua idei imediat aplicabile pentru a face mediul in care traiesc si isi desfasoara activitatea unul mai bun si mai sanatos, atunci efortul nostru pentru voi va fi meritat.

Péter Barta
Director Executiv FPP