Instinctul moral si excelenta organizationala din perspectiva americana – ultima parte

In ziua de astazi, valorile culturale, asa cum sunt reflectate la locul de munca, sunt pe cale sa se schimbe drastic, iar multe dintre aceste schimbari sunt expresii ale caracteristicilor superioare ale naturii umane asa cum sunt discutate in Sectiunea II. De pilda, Ronald Inglehart si Christian Welzel, in cartea lor inovatoare Modernization, Cultural Change, and Democracy [Modernizarea, schimbarea culturala si democratia] (2005), au demonstrat ca in cei 300 de ani scursi de la Revolutia Industriala valorile organizationale fundamentale care au directionat productia si distributia de bunuri si servicii au fost „birocratia, ierarhia, centralizarea autoritatii, secularizarea, specializarea sarcinilor si o trecere de la valorile traditionale la cele secular-rationale”.

Aceste valori organizationale necesitau o forta de munca care ducea la locul de munca un set de valori personale: supunerea fata de autoritate, competente specializate, munca ca marfa, munca diferita de management, diferentierea sexelor, segregarea rasiala, etc. In lumea postmoderna a comunicatiilor digitale, a secolului al XXI-lea, valorile organizationale fundamentale care directioneaza productia si distributia de bunuri si servicii sunt mai putina birocratie si ierarhie, descentralizarea autoritatii, participarea muncitorilor in luarea deciziilor, valorile personale ale muncitorilor  scotand in evidenta autonomia individuala, exprimarea personala, gandirea independenta, luarea initiativei, respingerea segregarii sexelor si rasiala si o emancipare tot mai mare fata de autoritate. Aceste noi valori organizationale si personale transforma locul de munca si necesita noi forme de practica manageriala si de comportament al directorilor. Se pare ca organizatiile excelente arata aceste schimbari in valori organizationale si personale.

Cand analizam legatura dintre instinctul uman pentru comportament moral si organizatiile excelente, gasim niste puncte de legatura interesante. De exemplu: organizatiile excelente au un scop bine definit, iar angajatii cred in misiunea organizatiei. Asa cum am stabilit mai sus, convingerea presupune ca misiunea este morala si legala si ca actioneaza in vederea sporirii bunastarii comunitatii in ansamblu. Convingerea se intemeiaza pe incredere (convingere ferma in seriozitatea si actiunile altcuiva – consiliu, directori, manageri, colegi), iar acest sentiment este legat de sentimentul de realizare a sinelui (sentimentul ca actiunile tale sunt morale). Increderea si realizarea sinelui sunt caile catre altruism (preocupare dezinteresata pentru binele altora) si colaborare (munca impreuna pentru atingerea unui scop definit) sau, cu alte cuvinte, misiune. Dupa cum afirma literatura de specialitate, altruismul si colaborarea sunt strans legate de sentimentul de afectiune (un sentiment tandru de dragoste si simpatie) si de atasament (un sentiment de prietenie), doua emotii omenesti universale. Aceste emotii personale si sociale, care stimuleaza comportamentul in cadrul organizatiilor, pot duce la excelenta organizationala sau, in cazul in care nu sunt exprimate, pot duce la un esec partial sau total al misiunii si obiectivelor organizatiei.

Organizatiile excelente pun bazele unui mediu care promoveaza creativitatea angajatilor si INOVAREA. Dupa cum au demonstrat Abraham Maslow si cercetatorii din domeniul studiilor motivatiei umane, atunci cand o organizatie a satisfacut necesitatile fiziologice, de siguranta si sociale ale angajatilor, poate fi operationalizata nevoia angajatilor de respect de sine (incredere personala si profesionala, si respectul colegilor) si de realizare a sinelui (sa stii ca actiunile tale sunt morale si ca talentele sunt folosite la maxim). Aceste caracteristici superioare ale naturii umane ii fac capabili pe angajati sa se auto-indrume intr-o masura mai mare, sa devina mai creativi, orientati spre rezolvarea problemelor, sa accepte responsabilitatea si sa recunoasca realitatea mai bine, sa devina mai preocupati de aspectele morale ale organizatiei si sa respecte munca altora. Potrivit lui Ronald Inglehart si Christian Welzel, cultura acestor organizatii inovatoare si creative accentueaza o structura mai putin birocratica si ierarhica, autoritatea este descentralizata si muncitorii iau parte la luarea deciziilor, iar organizatia incurajeaza autonomia individuala, exprimarea personala, gandirea independenta, angajatii avand initiativa. Rollo May, in cartea sa importanta The Courage to Create [Curajul de a crea] (1975), a aratat ca aceste forme virtuoase de comportament uman sunt bine pozitionate pentru a fi de folos unei organizatii care se straduieste sa devina inovatoare si creativa, si astfel de inalta performanta.

Organizatiile excelente stabilesc sisteme de FEEDBACK functionale astfel incat sa afle de la clienti cum este primit produsul sau serviciul. Intrebarea este cum se potriveste instinctul uman pentru comportament moral cu acest atribut al organizatiilor de inalta performanta. Peter Senge, in cartea sa de larga circulatie The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations – Revise Edition [Disciplina a cincea: Arta si practica organizatiilor care invata] (2006), ne ofera un raspuns partial la aceasta intrebare. Un sistem de feedback functional este un catalizator necesar pentru o organizatie de succes care invata si, asa cum sustine Senge, o organizatie care invata are incredere in angajatii sai sa fie creativi in producerea de noi rezultate privitoare la produs sau serviciu, si ii incurajeaza sa se gandeasca continuu la cai inovatoare de realizare a misiunii si obiectivelor sale. Colaborarea dintre indivizi si grupuri, proceduri de comunicare libera si sigura si o cultura viabila caracterizata de incredere, produc un mediu in care angajatii isi pot pune complet in practica talentele si abilitatile.

Senge scrie ca organizatia care invata devine o organizatie excelenta atunci cand angajatii isi vad slujba in relatie cu misiunea organizatiei (gandire de sistem); prin instruirea personalului, exista o indemanare personala in indeplinirea slujbei (maiestrie personala); o cultura deschisa inlocuieste atitudinile de confruntare (modele mentale); structurile organizatiei fiind orizontale si descentralizate, angajatii pot lua parte la luarea deciziilor (viziune comuna); si, deoarece angajatii invata ca membrii ai echipelor, exista un dialog si o discutie la maxim intre functii (invatare in echipa). Aceste trasaturi ale organizatiei care invata sunt doar niste expresii ale elementelor superioare ale naturii umane aplicate la locul de munca. Structura organizatorica si practicile de management adecvate fiind implementate, angajatii devin mai capabili sa se auto-indrume, devin mai increzatori, creativi, orientati spre rezolvarea problemelor, accepta responsabilitatea si recunosc realitatea mai bine, devin mai preocupati de aspectele morale ale activitatilor lor si par sa respecte munca altora. Cu alte cuvinte, aceste organizatii excelente, care invata, creeaza un loc de munca in care autonomia individuala, exprimarea personala, gandirea independenta si initiativa sunt rasplatite si pretuite (aceste atribute se aplica multora din cele 10 caracteristici ale organizatiilor de inalta performanta). Sistemele de feedback stimuleaza predispozitia umana instinctiva catre aceste forme virtuoase de comportament.

In organizatiile excelente, munca este evaluata prin comparare cu OBIECTIVE clare, bine definite si masurabile. Cand angajatii participa la crearea obiectivelor pentru organizatia in ansamblu si apoi in jos la nivelul functiilor, activitatilor si sarcinilor organizatiei, liderii organizatiei arata o incredere fundamentala in expertiza, judecata profesionala si simtul moral al muncitorilor sai. Acest sistem descentralizat de luare participativa a deciziilor permite angajatilor organizatiei sa se identifice cu misiunea si obiectivele sale, simtindu-se pretuiti si, in acelasi timp, increzatori in perspicacitatea lor profesionala si intelepciunea personala. Acest sentiment de incredere pare sa duca la un sentiment de altruism reciproc in cadrul organizatiei, iar aceasta emotie da nastere sentimentului de bunavointa, generozitate si colaborare, toate acestea fiind chiar in centrul excelentei organizationale. Cand angajatului i se permite sa-si stabileasca obiective de munca profesionale si personale care ii definesc sarcinile si activitatile in cadrul misiunii organizatiei, aceasta relatie de incredere pare sa genereze sentimentul de respect de sine (incredere profesionala si respectul colegilor) si de realizare de sine (talentele profesionale sunt folosite la maxim). Foarte putini angajati vor concepe obiective personale si profesionale masurabile care sa dauneze indeplinirii misiunii sau sa violeze regulile juridice sau morale sub incidenta carora functioneaza organizatia, sau sa aduca prejudicii mediului social si economic mai larg in care functioneaza organizatia. Faptul de a permite angajatilor sa-si defineasca obiective profesionale si personale corelate cu misiunea organizatiei stimuleaza predispozitia umana catre forme virtuoase de comportament. LEADERSHIP-ul in cadrul organizatiilor de inalta performanta este clar, puternic, sigur, predictibil, bazat pe valori si inspirator. Liderii din organizatiile de inalta performanta trebuie sa fie fideli misiunii, regulilor morale si juridice din mediul in care se afla organizatia si scopurilor de bunastare generala mai largi ale societatii in cadrul careia functioneaza.

PROCESELE pe care organizatia stabileste sa le planifice, sa ia decizii, sa gestioneze informatiile si conflictele si sa rezolve problemele, necesita un sistem de COMUNICARE in care oamenii vorbesc unii cu altii la toate nivelurile din cadrul organizatiei. Aceste trasaturi ale organizatiilor excelente depind de predispozitia morala a angajatilor care trebuie sa conduca, sa proceseze si sa comunice. Daca misiunea si obiectivele organizatiei sunt morale, atunci liderii puternici ai organizatiei, bazati pe valori, ar trebui sa o duca mai departe spre realizarea misiunii. Procesele organizatiei vor fi dedicate unor actiuni care vor indeplini misiunea, iar sistemele de comunicare verticala – orizontala vor sublinia realizarea misiunii ca factor major in utilizarea resurselor. Uneori descentralizarea organizationala si luarea participativa a deciziilor nu produc rezultatele dorite, iar in aceste situatii leadership-ul trebuie sa preia CONTROLUL organizatiei si sa o readuca la un echilibru moral si operational. Situatiile care impun o atare actiune sunt: controlul costurilor, mai multa atentie acordata clientilor, un accent mai mare pus pe inovare, noi mandate din partea organismelor de reglementare guvernamentale, coruptie, etc. O misiune morala; obiective profesionale institutionale si personale corelate cu misiunea, stabilite de angajati; toate incurajate de lideri, procese institutionale, inclusiv structurile de comunicare; si posibilitatea controlului efectuat de lideri in caz de esec, depind de o forta de munca ce, in mare parte, prezinta caracteristicile fiintei umane virtuoase.

Organizatiile excelente recunosc importanta interdependentei la locul de munca. Conducerea activitatii prin utilizarea ECHIPELOR pare sa elibereze sevele creatoare ale angajatilor si astfel genereaza atingerea eficace a obiectivelor. Munca in echipa permite sentimentelor emotionale naturale ale OAMENILOR sa fie exprimate in slujba misiunii organizatiei. Empatia (intuirea sentimentelor altora) ii face capabili pe muncitori sa stie ce gandesc altii (teoria mintii) si sa-si adapteze ideile si actiunile in consecinta. Faptul de a ne tine sub control sentimentele si de a sti cum sa reactionam fata de sentimentele si actiunile altora contribuie la producerea unui mediu de lucru in care autocontrolul si auto‑indrumarea, la unison cu acelasi lucru din partea altor membrii ai echipei, cladesc o sinergie a echipei care duce la indeplinirea misiunii si a obiectivelor. Rezultatele lucrului in echipa sunt mandria personala si de grup (un sentiment de satisfactie pentru munca depusa), insufletirea (entuziasm personal), loialitatea (sentimentul de sprijin sau fidelitate) si angajamentul (sentimentul de obligatie). In cadrul echipelor acestor organizatii de inalta performanta, angajatii au un sentiment de demnitate personala si profesionala (sentimentul ca au valoare si ca sunt respectati) si, de asemenea, sentimentul ca talentele si abilitatile lor sunt folosite la maxim. Exprimarea acestor sentimente declanseaza si emotiile pozitive ale bunavointei, generozitatii si colaborarii – toate necesare pentru lucrul in echipa in vederea atingerii obiectivelor si a functionarii eficiente si eficace. Se pare ca exista o conexiune directa intre instinctul moral si caracteristicile organizatiilor de inalta performanta.

REZUMAT SI CONCLUZII

Cand discutam despre conexiunea dintre instinctul moral si atributele organizatiilor excelente, ne duce gandul la lumea ireala a lui Alice in Tara Minunilor. Date fiind toate vestile proaste despre America corporatista si operatiunile guvernului Statelor Unite, numai sa te gandesti ca acolo ar putea exista o componenta morala a organizatiilor de inalta performanta este un lucru discutabil. Cu toate acestea, daca ne oprim o clipa si analizam niste cifre de baza poate am putea face o alta remarca. Pe glob exista aproximativ sase miliarde de oameni. Daca numai unu la suta din populatie s-ar angaja intr-un comportament imoral (necinste, inselatorie, minciuna, lipsa de integritate si probitate, etc.) in afaceri sau probleme guvernamentale, numarul de actori rai ar ajunge la 60 de milioane. Daca cinci la suta din populatie ar actiona imoral in ambele domenii ale activitatii umane, numarul de actori rai ar fi de 300 de milioane. Cei mai multi analisti care au examinat aceste cifre au concluzionat ca „cel putin 95 la suta dintre noi ne intelegem si avem niste mecanisme care ne ghideaza prin mlastina si complicatiile sociale ale vietii cotidiene”. Acele mecanisme constituie subiectele savantilor din domeniul neuro-stiintei, ale geneticienilor comportamentali si ale teoreticienilor jocului. Cei mai multi dintre acesti cercetatori au constatat ca majoritatea oamenilor spun adevarul, nu inseala si actioneaza cu integritate si probitate in majoritatea situatiilor cu care se confrunta. Se pare ca creierul uman este „setat” sa faca rationamente morale, cel mai simplu si profund rationament moral fiind: poarta-te cu altii asa cum ai vrea sa se poarte ei cu tine. Acest sentiment moral lipsit de complicatii constituie temelia oricaror alte sentimente morale care au fost discutate in aceasta lucrare.

Cand identificam caracteristicile organizatiilor excelente, gasim sentimentele umane in centrul fiecarui atribut. Scopul organizatiei este inconjurat de convingerea si increderea, de realizarea de sine si altruismul, de bunavointa si colaborarea angajatilor – toate sentimentele necesare pentru atingerea obiectivelor organizatiei. Inovarea si creativitatea din organizatiile excelente sunt declansate de sentimentele de respect de sine, de auto-indrumare, de autonomie individuala si de gandire independenta ale angajatilor. Mecanismele de feedback si obiectivele organizationale clar definite sunt puse in functiune de sentimentul de incredere, realizare de sine si respect de sine, sentimentul ca esti tratat impartial si ca organizatia se ocupa de o misiune morala. Caracteristicile leadership-ului, ale proceselor, ale comunicarii si ale controlului sunt legate de acceptarea de catre angajati a misiunii si obiectivelor organizatiei, si anume ca organizatia este angajata intr-o stradanie care adauga ceva la bunastarea generala a comunitatii, urmeaza un set de reguli juridice si morale si isi indeplineste misiunea in mod eficient si eficace. Si, in cele din urma, structurarea organizatiei in jurul echipelor si pretuirea oamenilor din organizatie par sa conduca organizatia pe taramul excelentei. Sentimentele implicate in acest punct sunt: empatia, insufletirea, loialitatea, angajamentul, sentimentul ca esti pretuit si respectat si ca talentele angajatilor sunt folosite la maxim. Biologii si sociologii contemporani studiaza toate aceste sentimente si constata ca toate confirma faptul ca exista instincte umane pentru comportamentul moral si virtuos. Ideea principala este ca acestea sunt instinctele fundamentale sau predispozitiile biologice umane care slujesc la transformarea organizatiilor in organizatii de inalta performanta sau excelente. Sau, ca sa ne exprimam altfel: organizatiile excelente isi au, in ultima instanta, radacinile in natura umana, care este morala, dar poate fi supusa coruptiei.

N. Doran Hunter
Research Fellow
Caux Round Table

Articol publicat cu acceptul Caux Round Table www.cauxroundtable.org